„Du wirst nicht immer einen Taschenrechner dabeihaben!“ Diesen Satz habe ich heute irgendwo in den sozialen Medien gelesen. Er ist ein Echo meiner Schulzeit, ein Leitmotiv einer ganzen Generation. Die Botschaft war klar: Technologie ist ein netter Zusatz, aber im Ernstfall musst du dich auf deine eigenen, unverzichtbaren Fähigkeiten verlassen können.

Doch die Realität hat uns eines Besseren belehrt.

Heute tragen wir Rechenzentren in unseren Taschen – Geräte, die nicht nur rechnen, sondern auch übersetzen, analysieren, dokumentieren und simulieren. Und das alles schneller, präziser und vernetzter, als es einst Bibliotheken vermochten.

Diese Entwicklung zwingt uns zu einer fundamentalen Frage: Welche Fähigkeiten sind wirklich zukunftsweisend in einer Welt, deren Konturen wir noch nicht vollständig erkennen?

Diese Frage betrifft nicht nur Schüler und Studenten. Sie richtet sich an Führungskräfte, Personalverantwortliche und jeden, der heute über Kompetenzen und Lernziele entscheidet. Denn eines ist gewiss: Die Vergangenheit taugt nicht als zuverlässiger Wegweiser für die Zukunft.

Der exponentielle Wissenszuwachs

Um die Tragweite dieses Wandels zu erfassen, lohnt sich ein Blick auf die Geschichte des menschlichen Wissens:

• Bis zum Mittelalter wuchs unser Wissen gemächlich und linear.
• Mit der Erfindung des Buchdrucks, der wissenschaftlichen Revolution und schliesslich der Digitalisierung beschleunigte sich dieses Wachstum exponentiell.
• Heute verdoppelt sich das verfügbare Wissen in manchen Fachbereichen alle zwölf Monate.

Diese Entwicklung bedeutet: Die Welt, in der wir lernen und arbeiten, verändert sich in einem atemberaubenden Tempo. Was gestern noch eine unumstössliche Kernkompetenz war, kann morgen automatisiert sein. Und was heute noch als Spielerei abgetan wird, kann übermorgen über beruflichen Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

Was bedeutet das für uns?

Wir müssen uns von der Vorstellung verabschieden, dass Lernen gleichbedeutend ist mit dem Anhäufen von Wissen. Stattdessen wird Lernen zum Meta-Lernen: die Fähigkeit, sich Wissen selbstständig anzueignen, es kritisch zu hinterfragen und es in neuen Kontexten anzuwenden.

Reflexionsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit werden zu Schlüsselfähigkeiten, die uns helfen, uns in einer Welt ständigen Wandels zurechtzufinden. Neugier, Kreativität, kritisches Denken und Zusammenarbeit werden zu den entscheidenden Metakompetenzen, die über den Erfolg von Individuen und Organisationen entscheiden.

Und Technologiekompetenz bedeutet nicht länger, alles selbst beherrschen zu müssen. Es geht vielmehr darum, zu verstehen, was möglich ist und wie wir Technologie sinnvoll einsetzen können, um unsere Ziele zu erreichen.

Zeit zum Umdenken

Es ist an der Zeit, eingefahrene Denkmuster zu hinterfragen. Vielleicht ist es sogar mutig zu sagen: „Du musst nicht alles auswendig wissen – aber du musst wissen, wie du lernst, reflektierst und dich weiterentwickelst.“

Denn in einer Welt, die sich mit jeder neuen Welle des Wissens neu formiert, sollten wir nicht versuchen, gegen die Strömung anzukämpfen. Wir sollten lernen, auf ihr zu surfen.

Warum junge Führungskräfte lernen müssen, Klarheit über Nettigkeit zu stellen (ohne sich selbst zu verlieren)

„Wer nur nett sein will, hat keinen Willen zur Macht – und damit auch keinen Willen zur Verantwortung.“ – frei nach Friedrich Nietzsche

Du bist nett. Du bist respektvoll. Du willst führen. Und plötzlich passt das nicht mehr zusammen.

Vielleicht erkennst du dich hier wieder: Du wurdest dazu erzogen, höflich, rücksichtsvoll und kooperativ zu sein. Das hat dir viele Türen geöffnet – im Studium, im Kollegenkreis, vielleicht auch in deinem ersten Job. Und jetzt bist du Führungskraft. Vielleicht zum ersten Mal. Du möchtest weiter der Mensch bleiben, der du bist – verständnisvoll, freundlich, zugewandt. Aber auf einmal funktioniert etwas nicht mehr.

Du versuchst, es allen recht zu machen. Du willst niemandem zu nahe treten. Du vermeidest es, Nein zu sagen. Und du wunderst dich, warum dich niemand wirklich ernst nimmt. Du bist nicht weniger kompetent geworden. Aber du bist in ein Spannungsfeld geraten, das viele unterschätzen: den Konflikt zwischen dem Wunsch, ein guter Mensch zu bleiben – und der Rolle, Führung zu übernehmen.

„Nett“ ist ein Wort, das oft freundlich klingt, aber wenig Tiefe hat. Es steht für Anpassung, für Harmoniebedürfnis, für ein Zögern in der Konfrontation. Aber Führung braucht etwas anderes: Klarheit. Haltung. Verlässlichkeit. Entscheidungen. Dein Team braucht keine Nettigkeit. Es braucht Orientierung. Es braucht Sicherheit durch klare Kommunikation. Und es braucht jemanden, der mutig Verantwortung übernimmt, auch wenn es unbequem wird.

Wenn du gelernt hast, dass man Konflikte vermeidet, um gemocht zu werden, wirst du dich in der Führungsrolle schnell fremd fühlen. Denn hier geht es nicht mehr darum, ob du beliebt bist. Es geht darum, ob du wirksam bist. Ob du Entscheidungen triffst, die für das Ganze gut sind – nicht nur für den Moment. Ob du Spannungen zulässt, damit echte Lösungen entstehen können. Ob du Nein sagen kannst, ohne dich dafür zu entschuldigen.

Du musst dich nicht verbiegen, um eine starke Führungskraft zu sein. Aber du musst verstehen, dass Klarheit und Menschlichkeit keine Gegensätze sind. Freundlich zu sein heißt nicht, immer nachzugeben. Empathisch zu führen heißt nicht, alles durchgehen zu lassen. Und Verantwortung zu übernehmen heißt nicht, sich selbst zu verlieren.

Die Organisation, in der du arbeitest, erwartet von dir Entscheidungen. Sie erwartet, dass du den Kurs hältst, auch wenn es stürmt. Und dein Team erwartet, dass du es ernst nimmst – nicht indem du es immer bestätigst, sondern indem du es herausforderst, unterstützt und begleitest.

Führung beginnt dort, wo du aufhörst, gefallen zu wollen. Wo du anfängst, klar zu sagen, wofür du stehst. Wo du bereit bist, Spannungen zu halten, statt sie zu vermeiden. Und wo du lernst, dass dein Respekt für andere nur dann Wirkung entfaltet, wenn du auch dich selbst ernst nimmst.

Wenn du diesen Weg gehst, wirst du nicht härter – sondern wahrhaftiger. Du wirst nicht weniger du selbst – sondern mehr. Und du wirst erleben, dass Klarheit kein Widerspruch zur Menschlichkeit ist. Im Gegenteil: Sie ist ihre Voraussetzung.

Vielleicht ist jetzt der Moment, dir eine neue Frage zu stellen: Nicht mehr „Wie bleibe ich nett?“, sondern „Wie führe ich so, dass Menschen mir vertrauen – auch wenn es wehtut?“

Denn gute Führung ist selten bequem. Aber sie ist immer eine Einladung zum Wachsen – für andere, und für dich selbst.

Führung in den „New Ways of Working“ bedeutet nicht, alles perfekt zu wissen, sondern bereit zu sein, zu lernen. Du musst nicht jeden Fehler selbst machen, um ein guter Leader zu werden. Gute Führung lässt sich lernen – in einem Raum, in dem man reflektieren, üben und wachsen darf. Wenn du diesen Raum suchst, begleite ich dich gerne dabei. Es ist nie zu früh (und selten zu spät), um mit Klarheit und Haltung zu führen.

Die Illusion der Kontrolle

Als Führungskraft kennst du das Gefühl: Der Druck lastet schwer, die See ist rau, und du sollst dein Schiff sicher durch die Wellen navigieren. Wir sind es gewohnt, Strategien zu entwickeln, Pläne zu schmieden, alles im Griff zu haben. Wir analysieren Daten, erstellen Prognosen, versuchen, die Zukunft vorherzusagen. Doch dann kommt sie, die Monsterwelle, die alles über den Haufen wirft. Der Sturm, den niemand auf der Wetterkarte gesehen hat. Und wir stehen da, klammern uns an das Ruder und fragen uns: „Warum hat das niemand kommen sehen?“

Das Paradoxon des Surfens

Stell dir vor, du willst surfen lernen. Du liest Bücher über Wellenphysik, studierst die Gezeiten, analysierst die Windverhältnisse. Du kaufst das perfekte Board, den Hightech-Neoprenanzug, die stylische Sonnenbrille. Du planst deine erste Session bis ins kleinste Detail: Wo du ins Wasser gehst, welche Welle du reiten willst, wie du deine Manöver ausführst.

Und dann stehst du am Strand. Die Wellen sind höher als erwartet, das Wasser ist kälter, der Sand unter deinen Füssen ist rutschig. Plötzlich ist alle Theorie Makulatur. Du spürst die Urgewalt des Ozeans, die Unberechenbarkeit der Natur. Und du hast zwei Möglichkeiten: Du kannst am Strand bleiben und weiterplanen, oder du kannst dich ins Wasser wagen und es einfach versuchen.

Die Ohnmacht des Planens

Führungskräfte sind oft Getriebene des Planens. Wir glauben, wir könnten die Komplexität unserer Organisationen und der Märkte beherrschen, wenn wir nur genug Daten sammeln und die richtigen Modelle anwenden. Wir erstellen detaillierte Roadmaps, organisieren endlose Meetings und versuchen, alle Eventualitäten abzudecken.

Doch die Realität ist: Die Welt ist ein komplexes System, vergleichbar mit dem Ozean. Sie ist unberechenbar, dynamisch und voller Überraschungen. Pläne sind wichtig, aber sie sind nur Momentaufnahmen. Sie helfen uns, eine Richtung vorzugeben, aber sie können uns nicht vor den unvorhergesehenen Stürmen schützen.

Die Weisheit des Surfens

Surfen lehrt uns Demut. Es lehrt uns, dass wir nicht alles kontrollieren können. Dass wir uns dem Rhythmus der Natur anpassen müssen, um erfolgreich zu sein. Es lehrt uns, im Moment zu leben, unsere Sinne zu schärfen und auf unsere Intuition zu vertrauen.

Und genau das ist es, was wir als Führungskräfte lernen müssen. Wir müssen loslassen, die Illusion der Kontrolle aufgeben und uns auf das Unbekannte einlassen. Wir müssen aufhören, am Strand zu stehen und Pläne zu schmieden, und anfangen, uns ins Wasser zu wagen und die Wellen zu reiten.

Die Kunst des adaptiven Führens: Eine Frage des persönlichen Wachstums

Agile Leadership ist wie Surfen – eine Reise des kontinuierlichen persönlichen Wachstums. Es geht weniger darum, die perfekte Welle vorherzusagen oder das Team wie ein Marionettenspieler zu steuern. Vielmehr geht es darum, sich selbst zu entwickeln, um den ständig wachsenden Anforderungen gewachsen zu sein.

Es bedeutet:

• Den Ozean in sich spüren: Die eigenen Ängste, Unsicherheiten und blinden Flecken erkennen und sich ihnen stellen.
• Das eigene Board formen: Die eigenen Stärken und Schwächen analysieren, neue Fähigkeiten entwickeln und die eigene Resilienz stärken.
• Den eigenen Schwung finden: Die eigene Begeisterung und Leidenschaft entdecken und andere damit anstecken.
• Die Balance im Inneren finden: Die eigenen Werte und PrinzipienReflektieren und danach handeln.
• Die eigene Welle reiten: Den Mut entwickeln, neue Wege zu gehen, Risiken einzugehen und die eigene Komfortzone zu verlassen.
• Hinfallen und Aufstehen als Reifeprozess: Scheitern nicht als Niederlage, sondern als Chance zur Selbstreflexion und zum Wachstum betrachten.

Sich nass machen

Liebe Führungskräfte, es ist an der Zeit, den Neoprenanzug anzuziehen und sich ins Wasser zu wagen. Es ist an der Zeit, aufzuhören, über Agilität zu reden und anzufangen, sie zu leben – beginnend bei uns selbst. Es ist an der Zeit, sich von der Angst vor dem Scheitern zu befreien und die Freude am Entdecken des eigenen Potenzials zu umarmen.

Ja, wir werden nass werden. Wir werden Wellen verpassen. Wir werden hinfallen und wieder aufstehen müssen – und dabei uns selbst besser kennenlernen. Aber genau das ist es, was uns zu besseren Führungskräften macht, die den Herausforderungen der Zukunft gewachsen sind. Das ist es, was uns lebendig macht und uns erlaubt, andere zu inspirieren.

Also, lasst uns gemeinsam surfen gehen. Lasst uns die Kraft des Ozeans nutzen, um nicht nur unsere Organisationen, sondern auch uns selbst in eine erfolgreiche und nachhaltige Zukunft zu führen. Und lasst uns dabei nicht vergessen, den Wind in unseren Haaren und das Salz auf unserer Haut zu geniessen – ein Symbol für die Lebendigkeit und Intensität des Lebens als Führungskraft.

PS: Danke Leoni für den Austausch heute morgen. Deine Absicht, Segeln zu lernen, war dann der Funke von diesem Blog. 😉 

Einleitung: Der ganz normale agile Wahnsinn (Awareness)

Wir kennen das doch alle, oder? Sprint-Deadlines jagen uns, Stakeholder fordern das Unmögliche, und das Team fühlt sich an wie ein Haufen übermüdeter Eichhörnchen auf Koffein. In der agilen Welt, in der wir eigentlich flexibel und entspannt sein sollten, herrscht oft mehr Chaos als im Strassenverkehr von Mumbai. Und was machen wir? Wir schlucken den Frust runter, arbeiten noch härter und beten zum Code-Gott, dass alles irgendwie gut geht. Aber hey, es gibt eine bessere Lösung! Eine, die so alt ist wie der Buddhismus selbst, aber erstaunlich gut zur Agilität passt.

Die RAIN-Methode: Dein Erste-Hilfe-Set für den agilen Irrsinn (Interest)

Stell dir vor, du stehst unter einer Dusche. Nicht unter einer dieser fiesen, kalten Duschen, die dich morgens aus dem Bett quälen, sondern unter einem warmen, sanften Sommerregen. Dieser Regen wäscht all den Stress, die Anspannung und die negativen Gefühle von dir ab. Klingt gut, oder? Nun, genau das macht die RAIN-Methode – nur ohne Wasser. RAIN ist ein Akronym, das dir hilft, einen kühlen Kopf zu bewahren, wenn es im agilen Dschungel mal wieder brennt:

• R wie „Recognize“ (Erkennen): Check mal, was da los ist in deinem Kopf und Körper. Bist du gestresst? Genervt? Oder einfach nur kurz davor, deinen Laptop aus dem Fenster zu werfen?
• A wie „Allow“ (Zulassen): Ja, du hast richtig gehört. Lass das Gefühl da sein. Es ist wie mit dem nervigen Kollegen, den du nicht loswirst: Je mehr du dich wehrst, desto schlimmer wird’s.
• I wie „Investigate“ (Erforschen): Jetzt wird’s spannend! Frag dich, woher das Gefühl kommt. Was genau hat dich so aus der Fassung gebracht? Ist es wirklich die Deadline, oder steckt da vielleicht noch was anderes dahinter?
• N wie „Nurture/Non-Identification“ (Nähren/Nicht-Identifizieren): Sei lieb zu dir selbst! Du bist nicht dein Stress, deine Wut oder deine Deadline-Panik. Gönn dir eine Pause, atme tief durch und mach dir bewusst, dass auch das wieder vorbeigeht.

Agilität trifft Zen: Eine himmlische Verbindung (Desire)

Du fragst dich jetzt vielleicht: Was hat dieser esoterische Kram mit meiner täglichen Arbeit zu tun? Nun, eine ganze Menge! Denn Agilität und Zen haben mehr gemeinsam, als man auf den ersten Blick denkt. Beide betonen:

• Präsenz im Hier und Jetzt: Anstatt uns in To-Do-Listen und Zukunftsszenarien zu verlieren, sollen wir den gegenwärtigen Moment bewusst erleben.
• Anpassungsfähigkeit: Sowohl im Zen als auch in der Agilität geht es darum, flexibel auf Veränderungen zu reagieren und sich dem Fluss des Lebens (oder des Projekts) anzupassen.
• Selbstorganisation: Statt starrer Hierarchien setzen beide auf die Weisheit der Gruppe und die Fähigkeit jedes Einzelnen, Verantwortung zu übernehmen.
• Kontinuierliche Verbesserung: Stillstand ist Rückschritt. Sowohl im Zen als auch in der Agilität streben wir danach, uns ständig weiterzuentwickeln und besser zu werden.

Die 4 Schritte zum agilen Erleuchtung (Action)

Also, wie kannst du jetzt konkret von der RAIN-Methode in deinem agilen Alltag profitieren? Hier sind ein paar Vorschläge:

1. Das tägliche RAIN-Ritual: Nimm dir jeden Morgen ein paar Minuten Zeit, um in dich hineinzuhorchen. Wie fühlst du dich vor dem Sprint? Was sind deine grössten Herausforderungen? Und wie kannst du ihnen mit einer gelassenen und mitfühlenden Haltung begegnen?
2. RAIN im Sprint-Review: Wenn der Sprint mal wieder nicht so gelaufen ist wie geplant (was ja bekanntlich öfter vorkommt), nutze RAIN, um die Enttäuschung und Frustration im Team aufzufangen. Anstatt Schuldzuweisungen zu suchen, könnt ihr gemeinsam erforschen, was schiefgelaufen ist, und überlegen, wie ihr es beim nächsten Mal besser machen könnt.
3. Der achtsame Scrum Master: Scrum Master aufgepasst! Wendet RAIN an, um eure eigenen Reaktionen in stressigen Situationen zu reflektieren. Seid ihr wirklich die ruhige und besonnene Führungskraft, die ihr sein wollt, oder lasst ihr euch von jedem kleinen Problem aus der Fassung bringen?
4. Agile Erleuchtung für Führungskräfte: Führungskräfte können RAIN nutzen, um eine Unternehmenskultur zu fördern, in der Fehler als Lernchancen betrachtet werden und Mitarbeiter sich trauen, offen und ehrlich zu kommunizieren.

Fazit: Lass es regnen – und zwar bewusst!

Die RAIN-Methode ist zwar kein Allheilmittel für alle agilen Probleme. Aber sie ist ein wirkungsvolles Werkzeug, um einen gesünderen, produktiveren und mitfühlenderen Umgang mit den Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu finden. Indem wir lernen, unsere Emotionen bewusst wahrzunehmen, sie zuzulassen, sie neugierig zu erforschen und ihnen mit Freundlichkeit zu begegnen, können wir uns von reaktiven Mustern befreien und eine neue Ebene der Souveränität und Gelassenheit erreichen.

Für Einzelpersonen:

• Integriere RAIN in deine tägliche Routine: Nimm dir regelmässig Zeit für kurze Check-ins mit dir selbst, um deine Emotionen wahrzunehmen und mit ihnen umzugehen.
• Nutze RAIN in schwierigen Situationen: Wende die Methode bewusst an, wenn du Stress, Frustration oder andere belastende Gefühle erlebst, sei es bei der Arbeit oder im Privatleben.
• Übe Selbstmitgefühl: Sei geduldig und freundlich mit dir selbst, besonders wenn du Fehler machst oder Rückschläge erlebst. Betrachte diese als Gelegenheiten zum Lernen und Wachsen.

Für Teams:

• Etabliert RAIN als Team-Praxis: Integriert die RAIN-Methode in eure Retrospektiven oder andere Team-Meetings, um gemeinsam schwierige Situationen zu reflektieren und einen konstruktiven Umgang mit ihnen zu finden.
• Schafft eine Kultur der Offenheit: Fördert einen offenen und ehrlichen Austausch über Emotionen und Herausforderungen im Team.
• Übt Empathie: Ermutigt die Teammitglieder, sich in die Lage anderer hineinzuversetzen und deren Perspektiven und Gefühle zu verstehen.

Für Führungskräfte:

• Seid ein Vorbild: Demonstriert selbst einen achtsamen und mitfühlenden Umgang mit Emotionen und Herausforderungen.
• Schafft eine unterstützende Umgebung: Fördert eine Unternehmenskultur, in der Fehler als Lernchancen betrachtet werden und Mitarbeiter sich trauen, offen und ehrlich zu kommunizieren.
• Investiert in die emotionale Intelligenz eurer Mitarbeiter: Bietet Schulungen und Workshops an, um die emotionale Kompetenz und Resilienz der Teams zu stärken.
• Entwickle deine Führungsqualitäten weiter: Unsere Leadership-Trainings basieren auf dem Modell von Bill Joiner und begleiten dich auf deinem Weg von der Experten- zur Achiever- bis hin zur Catalyst-Führungskraft. Die Prinzipien von RAIN können dich dabei unterstützen, die dafür notwendige Selbstreflexion, Empathie und emotionale Reife zu entwickeln und so deine Reise zum Catalyst-Leader erfolgreich zu gestalten.

Indem wir die Prinzipien der RAIN-Methode in unseren agilen Arbeitsalltag integrieren und uns an Modellen wie dem von Bill Joiner orientieren, können wir nicht nur unsere individuelle Leistungsfähigkeit steigern, sondern auch eine positive und nachhaltige Wirkung auf unsere Teams, Organisationen und die Welt um uns herum erzielen. Lass es regnen – und zwar bewusst!

Viele Organisationen stehen heute nicht vor dem Problem, zu wenig Frameworks zu haben – sondern zu viele, die nicht miteinander sprechen. In Transformationsprojekten höre ich oft: „Wir haben Scrum, OKRs, SAFE, Team Topologies – aber wir kommen trotzdem nicht weiter.“

Was fehlt, ist kein neues Modell. Sondern ein Navigationssystem, das hilft zu entscheiden: Was ist gerade das Richtige – und warum?

Genau hier setzt der OrgOps Denkrahmen an. Er will keine weitere Methode sein, sondern ein strukturierendes Navigationssystem, das vorhandene Denkmodelle wie Flight Levels und unFIX kontextsensitiv verknüpft. Inspiration dafür kam unter anderem aus Klaus Leopolds Beitrag „Flight Levels: The Operating System for Your Organization“ – und aus der Arbeit im Flight Levels System Architect Workshop mit Markus Brandl.

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Für alle mit wenig Zeit: Worum geht es in diesem Beitrag?

Flight Levels strukturiert den Wertfluss in Organisationen – und das hervorragend. Doch Organisationen benötigen mehr als Flow: Entscheidungslogik, bewusstes Strukturdesign, Lernsysteme und Entwicklungsperspektiven.

Der OrgOps Denkrahmen unterstützt Organisationsberater:innen, Agile Coaches und Transformationsexpert:innen dabei, Denkmodelle wie Flight Levels und unFIX kontextsensitiv einzusetzen. Er beschreibt sechs Steuerungsebenen, die gemeinsam die Denklogik einer lebendigen Organisation bilden.

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Drei Kernaussagen

1. Flight Levels bringt Transparenz in den Wertfluss – für Strategie, Koordination und Umsetzung.
2. unFIX ermöglicht Dialog und bewusstes Strukturdesign für effektive Zusammenarbeit.
3. Der OrgOps Denkrahmen hilft, Denkmodelle kontextsensitiv zu verknüpfen und im organisationalen System wirksam einzusetzen.

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Der OrgOps Denkrahmen als Navigationssystem für Organisationen

Flight Levels ist ein leistungsfähiges Betriebssystem für den Wertfluss. Doch wie jedes Betriebssystem braucht es mehr als App-Koordination: Ressourcenverwaltung, Governance-Architekturen und systemische Entwicklungslogiken. Der OrgOps Denkrahmen erweitert diese Perspektive strukturell.

Er betrachtet Organisation als lebendiges System mit sechs strukturellen Perspektiven, gegliedert in zwei Hauptbereiche:

StructureOps – Die strukturelle Ebene

• GovernanceOps: Prinzipien, Werte, Entscheidungslogiken, Strukturdesign
• HumanOps: Menschen, Beziehungen, Führung, Kultur
• SystemOps: Reflexion, Transformation, Co-Evolution

ImpactOps – Die Wertschöpfungsebene

• StrategyOps: Ziele, Ausrichtung, Wirkung
• OrchestrationOps: Koordination, Vernetzung, Schnittstellen
• ExecutionOps: Umsetzung, operative Arbeit, Ergebnisse

Der Denkrahmen hilft zu erkennen, welche organisationalen Dimensionen betroffen sind – und welche Denkmodelle dort am wirksamsten eingesetzt werden können. Wirkung entsteht nie isoliert, sondern immer im Kontext des größeren Systems.

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Flight Levels: Struktur im ImpactOps-Bereich schaffen

Flight Levels wirkt besonders dort, wo Wert entsteht – in dem, was ich als ImpactOps zusammenfasse: Strategy, Orchestration und Execution. Es:

• bringt Sichtbarkeit in strategische Arbeit (FL3)
• strukturiert Koordination (FL2)
• unterstützt Teamumsetzung (FL1)

Mit Flight Levels System Architecture (FLSA) lässt sich analysieren:

• Wo fehlt Verbindung zwischen Ebenen?
• Wo stockt der Wertfluss?
• Wo braucht es Steuerung oder Feedbackschleifen?

Flight Levels ist kein Strukturframework – und das ist seine Stärke: Agnostisch. Fokussiert. Wirksam. Deshalb habe ich mich entschieden, mich als Flight Levels Professional weiterzubilden.

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unFIX: Strukturdesign als Dialog verstehen

unFIX ist kein starres Framework, sondern ein offenes Strukturmodell, das Organisationen über Muster wie Crews, Bases, Forums oder Turfs bewusst gestalten hilft.

Wichtiger noch: unFIX ist ein Gesprächsanlass. Es initiiert strukturierte Dialoge mit Führung, Teams oder HR:

• Wie wollen wir zusammenarbeiten?
• Welche Strukturen brauchen wir wofür?
• Wo brauchen wir Flexibilität – wo Verbindlichkeit?

In OrgOps ordne ich diese Fragen dem jeweiligen strukturellen Raum zu:

• Strukturdesign-Workshops → GovernanceOps
• Rollenlogik & Koordination → OrchestrationOps
• Menschen & Entwicklung → HumanOps

unFIX ist kein Pattern-Katalog, sondern ein Struktur-Dialog. Der OrgOps Denkrahmen hilft zu erkennen, wo dieser Dialog gerade geführt werden sollte.

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Kontextsensitiv statt Framework-fixiert

Der OrgOps Denkrahmen verändert die Perspektive: Es geht nicht darum, ein weiteres Framework zu implementieren, sondern vorhandene Denkmodelle kontextsensitiv zu verknüpfen und systemisch nutzbar zu machen.

Die entscheidende Frage lautet: Worum geht es gerade im System – und welches Denkmodell ist hier am wirksamsten?

Beispiele:

• Flight Levels → für Flow & Arbeitssystematik (StrategyOps, OrchestrationOps, ExecutionOps)
• unFIX → für Strukturdialog & Zusammenarbeit (GovernanceOps, OrchestrationOps)
• M3K → für Führung & Kultur (HumanOps, GovernanceOps)
• Rendanheyi → für Marktdynamik & Eigenverantwortung (SystemOps, GovernanceOps, StrategyOps)

Der OrgOps Denkrahmen ist keine Methode, sondern ein strukturierendes Meta-System, das hilft, Wirkung bewusst zu gestalten.

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Für wen ist der OrgOps Denkrahmen relevant?

• Organisationsberater:innen, die verschiedene Denkmodelle integrativ nutzen wollen
• Agile Coaches, die über Flow-Optimierung hinausdenken
• Führungskräfte, die ein Navigationssystem für Transformation suchen
• HR-Expert:innen, die Strukturen und Entwicklung systemisch begleiten wollen

Viele Organisationen suchen nach „dem richtigen Framework“ – und übersehen, dass wirksame Entwicklung kontextsensitiv gedacht werden muss. Keines der Denkmodelle adressiert allein alle Aspekte einer Organisation.

Der OrgOps Denkrahmen vernetzt Flight Levels, unFIX & Co. gezielt – und macht sie anschlussfähig für konkrete Kontexte.

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Fazit & Einladung

Wir brauchen weniger neue Methoden. Aber mehr systemische Orientierung – für Denkmodelle, die bereits wirken könnten, wenn sie gezielt verbunden werden.

Ich entwickle den OrgOps Denkrahmen weiter: als Navigationshilfe für Kontextsensitivität, strukturelle Klarheit und nachhaltige organisationale Wirksamkeit.

Wenn du mit Flight Levels, unFIX oder anderen Denkmodellen arbeitest und ein übergreifendes System suchst, das hilft, Wirkung bewusst zu steuern:

Lass uns sprechen. linkedin.com/in/roman-wurzel

Agile ist nicht tot – es ist das neue Normal!

Die ständigen „Agile ist tot“-Posts sind meist Ausdruck von Frustration. Viele Unternehmen haben sich schwergetan, Agile wirklich zu meistern, und scheitern oft nicht an der Methode, sondern an ihrem eigenen Mindset, ihrer Organisationsstruktur und Führungskultur. Doch wenn wir die letzten 20 Jahre betrachten, zeigt sich deutlich: Agile hat die Art, wie wir arbeiten, grundlegend verändert – und das bleibt.

Wie Agile die Arbeitswelt verändert hat

1. Kontinuierliche Verbesserung als Standard

Früher: Reflexionen gab es kaum, ausser in Form von Post-Mortems am Ende eines gescheiterten Projekts. Fehler wurden dokumentiert, aber es änderte sich wenig.
Heute: Retrospektiven und regelmässige Lernschleifen sind der Standard – in Teams, Abteilungen und sogar auf Unternehmensebene. Es ist normal geworden, alle 1–2 Wochen zu hinterfragen: Was können wir besser machen?

2. Echte Kundenzentrierung statt Annahmen

Früher: Produkte wurden über Jahre entwickelt, basierend auf Annahmen und Business Cases – ohne echten Kundenkontakt.
Heute: Customer Feedback ist integraler Bestandteil der Produktentwicklung. Ob über MVPs, regelmässige Nutzerinterviews oder datengetriebenes Lernen – der Kunde ist heute mitten im Prozess.

3. Planung ist kollaborativ, nicht Top-Down

Früher: Der Chef oder das PMO legten fest, was zu tun ist – Teams mussten es umsetzen.
Heute: Agile Teams planen selbst mit. Scrum Plannings, PI-Plannings oder Flight Level Initiativen zeigen: Planung ist ein gemeinschaftlicher Prozess – die Menschen, die die Arbeit machen, sind beteiligt.

4. Messen von Leistung ist transparenter und sinnvoller

Früher: Erfolg wurde an Zeitplänen und Budgets gemessen – egal, ob das Produkt am Ende einen Mehrwert hatte oder nicht.
Heute: OKRs, Flow Metrics, Outcomes statt Outputs – Erfolg wird daran gemessen, ob wir einen echten Unterschied für Kunden und Unternehmen machen.

5. Führung ist ein Enabler, nicht ein Kontrolleur

Früher: Manager haben Arbeit delegiert und kontrolliert.
Heute: In agilen Organisationen coachen, fördern und entfernen Führungskräfte Hindernisse, statt nur zu steuern. Servant Leadership ist das neue Ideal.

6. Transparenz über den Arbeitsprozess

Früher: Niemand wusste genau, woran andere Teams arbeiteten – Silos waren normal.
Heute: Dank Kanban-Boards, Sprint Reviews, Big Room Plannings und Flight Levels ist Transparenz die Norm.

7. Time-to-Market ist dramatisch gesunken

Früher: Grosse Releases alle paar Jahre waren normal.
Heute: Continuous Delivery, DevOps und inkrementelle Releases ermöglichen es, Produkte innerhalb von Tagen oder Wochen auf den Markt zu bringen.

8. Fehlerkultur ist akzeptierter

Früher: Fehler waren etwas, das vertuscht wurde – oder schlimmer, bestraft.
Heute: Fail fast, learn fast ist Standard. Unternehmen wie Google, Amazon oder Spotify haben gezeigt: Wer schneller lernt, gewinnt den Markt.

9. Die ganze Organisation wird agiler – nicht nur IT

Früher: Agile war eine Nischenmethode für Software-Entwicklung.
Heute: HR, Marketing, Sales, Controlling – alle nutzen agile Prinzipien in irgendeiner Form. Business Agility ist der neue Wettbewerbsfaktor.

10. Agile ist überall integriert – auch in klassisches PM

Früher: Es gab eine harte Trennung zwischen klassischem PM und Agilität.
Heute: Hybride Ansätze wie SAFe, Disciplined Agile oder Flight Levels zeigen, dass agile Prinzipien überall eingebaut werden.

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Die wahre Herausforderung: Kultur, Zusammenarbeit und Machtverteilung

Agile Methoden haben nicht nur Prozesse und Strukturen verändert, sondern auch die Art, wie Menschen miteinander arbeiten. Doch diese Entwicklung ist nicht völlig neu – wir haben bereits Vorreiter, die zeigen, was möglich ist:

• Haier mit seinem dezentralen Unternehmensmodell, das klassische Hierarchien aufgelöst hat.
• Spotify mit seinem Squad-Framework, das Teamautonomie in den Mittelpunkt stellt.
• Buurtzorg in der Pflegebranche, das auf selbstorganisierte Teams setzt.
• Handelsbanken, die zentrale Steuerung auf ein Minimum reduziert haben.

Doch genau hier scheitern viele Unternehmen. Sie haben zwar Scrum eingeführt, aber ihre Machtstrukturen, ihre Kommunikationsmuster und ihre Kultur sind unverändert geblieben. Sie arbeiten agil in einer nicht-agilen Organisation.

Warum?
Weil man nicht erkannt hat, dass echte Agilität nicht nur Prozesse betrifft, sondern auch das soziale System. Weil man nicht gedacht hat, dass eine Investition in Menschen und Zusammenarbeit sich auszahlen könnte. Weil es unbequem ist, bestehende Machtverhältnisse zu hinterfragen.

Doch die Zeit des Zögerns ist vorbei. Wir stehen mitten in einem disruptiven Wandel. Kanadas Premierminister Justin Trudeau formulierte es treffend:

„Die Welt verändert sich in einem Tempo, das sie nie wieder so langsam wie heute sein wird.“

Mit KI, Robotik und Automatisierung stehen wir an der Schwelle zu einer neuen Ära. Unternehmen, die ihr Schiff nicht schon seetüchtig gemacht haben, werden im kommenden Sturm erkennen, ob ihr alter Tanker noch schwimmt – oder ob sie in den Wellen untergehen.

Jetzt ist es Zeit für den nächsten Schritt:

• Neue Formen der Zusammenarbeit jenseits der agilen Methoden.
• Neue Kommunikationsstrukturen, die Transparenz und Offenheit fördern.
• Eine bewusste Entwicklung der Organisationskultur hin zu mehr Vertrauen, Eigenverantwortung und Innovation.
• Eine Neudefinition von Leadership, bei der Führungskräfte zu Begleitern und Ermöglichern des Wandels werden.

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Fazit: Agile ist nicht tot – aber es braucht den nächsten Evolutionsschritt

Agilität hat sich durchgesetzt, aber sie allein reicht nicht mehr aus. Die nächste Welle der Transformation betrifft Menschen, Kultur und Machtverteilung.

• Schafft Räume für echte Kollaboration – nicht nur für Prozesse.
• Entwickelt eure Führungskräfte zu Ermöglichern, nicht zu Kontrolleuren.
• Hinterfragt bewusst die Machtstrukturen in eurer Organisation.
• Behandelt Kultur nicht als Nebensache, sondern als entscheidenden Erfolgsfaktor.

Agile hat die Art verändert, wie wir arbeiten. Jetzt ist es an der Zeit, die Art, wie wir zusammenarbeiten, weiterzuentwickeln. Wer diese Chance nutzt, wird die Zukunft mitgestalten. Wer sie ignoriert, bleibt in der Vergangenheit stecken.

(gilt natürlich auch für Führungskräfte!)

Der Sturm, den wir alle kennen (Awareness)

Habt ihr euch je gefühlt, als würdet ihr ein sinkendes Schiff steuern? Ich schon. Als Scrum Master hatte ich kürzlich ein Team, das unglücklich war – wirklich unglücklich. Sprint Reviews endeten in Schweigen, Retrospektiven wurden zu Beschwerdeorgien, und die Stimmung war so grau wie ein Novembertag. Es war, als wären wir eine Crew auf hoher See, gefangen in einem endlosen Sturm. Der Wind peitschte uns ins Gesicht, die Wellen schlugen über Deck, und jeder dachte: „Warum passiert das ausgerechnet uns?“
Ich konnte ihnen nicht einfach sagen: „Seid glücklich, das ist eure Wahl.“ Das hätte sie nur noch mehr genervt. Aber ich wollte sie dazu bringen, die Welt anders zu sehen – nicht als Opfer des Sturms, sondern als Navigatoren ihrer Reise. Also erzählte ich ihnen eine Geschichte. Und genau diese Geschichte teile ich heute mit euch – vielleicht hilft sie auch eurem Team, den Kurs zu ändern.

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Teil 1: Ein Blick durch den Nebel (Interest)

Stellt euch ein altes Segelschiff vor, mitten im Chaos. Die Crew ist erschöpft – nasse Kleider, knurrende Mägen, und der Kompass dreht sich wie verrückt. Sie schimpfen: „Dieser Sturm wird uns umbringen!“ oder „Wer hat uns überhaupt hierher gebracht?“ Klingt vertraut, oder? In meinen Sprints hörte ich ähnliches: „Die Anforderungen sind unklar!“, „Die Stakeholder ändern ständig alles!“
Dann passiert etwas. Der Kapitän – nennen wir ihn Max – steht auf. Er sagt kein Wort, sondern greift zum Fernrohr und schaut zum Horizont. Die Crew verdreht die Augen: „Was soll das jetzt?“ Aber eine Matrosin, Lisa, wird neugierig. „Was siehst du, Max?“ fragt sie. Er antwortet ruhig: „Ich sehe, dass der Sturm nicht das Meer ist. Er ist nur ein Teil davon.“
Lisa nimmt das Fernrohr selbst – und da, durch den Nebel, erkennt sie einen schwachen Landstrich. Nicht nah, aber erreichbar. Plötzlich reden sie nicht mehr über den Sturm, sondern darüber, was jenseits davon liegt.

Als Scrum Master bin ich oft wie Max. Ich kann den Sturm – unklare Product Goals, technische Schulden, Konflikte – nicht stoppen. Aber ich kann das Fernrohr reichen. In einer Retro fragte ich: „Wann lief es bei uns mal richtig gut?“ Eine Antwort kam zögernd: „Beim letzten Release, als wir zusammengetan haben.“ Ein kleiner Funke. Interesse war geweckt.

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Teil 2: Der Moment der Wahrheit (Desire)

Zurück zur Crew. Sie stehen vor einer Wahl. Weiter fluchen, die nassen Füße beklagen und auf besseres Wetter warten? Oder etwas ändern? Lisa sagt: „Wenn wir die Segel anders setzen, könnten wir das Land erreichen.“ Ein anderer, Tom, fügt hinzu: „Und wenn wir zusammen rudern, sind wir schneller.“ Ein Dritter lacht: „Dann könnten wir sogar trockene Socken finden!“
Auf einmal reden sie nicht mehr über das Problem, sondern über die Lösung. Sie merken: Der Sturm ist da, ja. Aber er entscheidet nicht, wohin sie fahren. Sie entscheiden das.

In meinem Team war es ähnlich. Nach der Retro fragte ich: „Was könnten wir tun, um wieder so einen Moment wie beim letzten Release zu haben?“ Jemand sagte: „Weniger Multitasking, mehr Fokus.“ Ein anderer: „Klarere Prioritäten vom Product Owner.“ Die Ideen sprudelten – nicht, weil ich sie anwies, sondern weil sie Lust bekamen, den Kurs zu ändern. Sie wollten nicht mehr nur überleben, sondern ankommen. Als Scrum Master musste ich nur den Raum halten – das Verlangen wuchs von selbst.

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Teil 3: Land in Sicht (Action)

Die Crew im Sturm macht sich ans Werk. Sie setzen die Segel neu, rudern im Takt, und ja, sie fluchen noch über den Wind – aber mit einem Grinsen. Am Ende erreichen sie das Land. Nicht, weil der Sturm aufhörte (das tat er nicht), sondern weil sie ihn nicht mehr die Richtung bestimmen ließen. Als sie anlegen, sind sie nass, müde, aber sie lachen. Nicht, weil alles perfekt war, sondern weil sie es zusammen geschafft hatten.
Ich fragte meine Crew damals: „Was hätte unsere Mannschaft anders machen können?“ Die Antwort kam schnell: „Zusammenarbeiten, statt nur zu meckern.“ Und dann: „Vielleicht sollten wir das auch mal probieren.“

Das war der Startschuss. Im nächsten Sprint priorisierten wir eine Aufgabe, die wir gemeinsam rocken konnten – ein kleines „Land“ am Horizont. Wir definierten klare Rollen (wer rudert, wer segelt?), und ich hielt mich zurück, ließ sie navigieren. Das Ergebnis? Der Sprint endete nicht perfekt, aber mit einem Gefühl: „Wir können das steuern.“

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Reflexion: Was Scrum Masters und Führungskräfte lernen können

Diese Geschichte hat mir gezeigt: Unglückliche Teams brauchen kein Glücksrezept, sondern eine neue Perspektive. Als Scrum Master kannst du kein Wetterguru sein, aber ein Navigator. Du musst sie nicht belehren – erzähl ihnen eine Geschichte, die sie abholt. Zeig ihnen den Horizont, ohne ihn zu erzwingen.

• Aufmerksamkeit: Spiegle ihre Realität (den Sturm), damit sie sich verstanden fühlen.
• Interesse: Biete eine Wendung (das Fernrohr), die sie neugierig macht.
• Verlangen: Lass sie selbst entdecken, dass sie den Kurs ändern können.
• Aktion: Gib ihnen den Raum, die Segel zu setzen – sie werden es tun, wenn sie wollen.

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Dein nächster Schritt

Fühlst du dich auch wie ein Kapitän im Sturm? Dann schnapp dir dein Fernrohr. Erzähl deinem Team eine Geschichte – vielleicht diese, vielleicht eine eigene. Frag sie: „Was sehen wir am Horizont?“ Und dann lass sie rudern. Teilt eure Erfahrungen in den Kommentaren – ich bin gespannt, wohin eure Reise führt!

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Theorie-Teil_

AIDA:

• Awareness: Einleitung mit der Sturm-Metapher.
• Interest: Die Wendung mit dem Fernrohr.
• Desire: Die Crew findet Motivation.
• Action: Der Schluss mit konkreter Umsetzung und Aufruf.

• Scrum-Elemente: Retro, Sprint, Product Owner – für Authentizität aus der Scrum-Master-Sicht.

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Führung auf Höchstgeschwindigkeit: Warum Kontrolle abgeben der Schlüssel zum Erfolg ist

„Mr. Andretti, wie schaffen Sie es, bei dieser Geschwindigkeit die Kontrolle über Ihr Auto zu behalten?“

Der Formel-1-Weltmeister Mario Andretti soll auf diese Frage eines Journalisten geantwortet haben:

„Ganz einfach – ich habe nie die Kontrolle über mein Auto. Denn wenn du so fährst, dass du die Kontrolle hast, bist du zu langsam.“

Diese Aussage ist ein Gamechanger – nicht nur für den Rennsport, sondern auch für Führungskräfte, die in der heutigen Wirtschaftswelt bestehen wollen. Denn wenn du in einem komplexen Marktumfeld versuchst, jeden Aspekt zu kontrollieren, dann bist du schlicht zu langsam.

Warum Kontrolle in der Führung oft ein Bremsklotz ist

Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, schneller am Markt zu sein, bessere Geschäftszahlen zu liefern und mit hoher Geschwindigkeit zu innovieren. Führungskräfte, die versuchen, jede Entscheidung selbst zu treffen, jedes Team zu steuern und jede Aktivität zu überwachen, haben ein Problem:

Sie werden zum Flaschenhals.
Teams warten auf Anweisungen statt selbst zu handeln.
Die Organisation wird träge und verliert ihre Reaktionsfähigkeit.

Das ist so, als würdest du in einem Rennen ständig auf die Bremse treten, weil du Angst hast, die Kontrolle zu verlieren. Doch genau das macht dich langsam – und am Ende wirst du überholt.

Die neue Rolle von Führung: Richtung vorgeben, aber Kontrolle abgeben

Moderne Führung funktioniert anders. Erfolgreiche Führungskräfte agieren nicht wie Fahrlehrer, die jedem Teammitglied sagen, wann es schalten und bremsen soll. Sie agieren wie ein Rennfahrer, der dafür sorgt, dass das Team die richtige Richtung kennt und mit hoher Geschwindigkeit arbeiten kann – ohne ständig um Erlaubnis zu fragen.

Das bedeutet:

Rahmenbedingungen setzen, nicht Mikromanagement betreiben.
Autonome Teams fördern, statt jeden Schritt zu überwachen.
Klare Prinzipien und Werte etablieren, statt jede Entscheidung selbst zu treffen.

Denn Kontrolle abzugeben bedeutet nicht, Chaos zuzulassen. Es bedeutet, auf Vertrauen und Klarheit zu setzen.

Warum Agilität der einzige Weg zur Höchstgeschwindigkeit ist

Wenn Unternehmen schneller und erfolgreicher sein wollen, führen an agilen Methoden und Skalierungsmodellen kein Weg vorbei. Dabei geht es nicht nur um Scrum oder Kanban – es geht um eine neue Art der Unternehmenssteuerung.

Flight Levels, das Kanban Maturity Model und andere agile Skalierungsmodelle bieten Führungskräften genau das: Eine Möglichkeit, Teams autonom arbeiten zu lassen, ohne die Kontrolle über das große Ganze zu verlieren.

Ein Beispiel:

• Unternehmen, die erfolgreich skalieren, nutzen Wertströme und Koordination, statt sich in hierarchischen Prozessen zu verlieren.
• Sie arbeiten mit klaren Metriken und Feedbackschleifen, statt mit Top-down-Kommandos.
• Sie setzen auf Sichtbarkeit statt Kontrolle – denn Transparenz ermöglicht schnellere Entscheidungen, ohne Mikromanagement.

Und SAFe? Nein, das gehört nicht dazu. Denn agile Führung bedeutet nicht, starre Strukturen mit neuen Namen zu versehen, sondern echte, flexible Netzwerke zu schaffen, in denen Menschen schnell und eigenverantwortlich handeln können.

Fazit: Wer immer die Kontrolle behalten will, ist zu langsam

Mario Andretti wusste, dass volle Kontrolle eine Illusion ist – und dass es der Schlüssel zum Erfolg ist, genau an der Kante zu fahren, wo man sich nicht mehr vollkommen sicher fühlt. Dort entsteht Geschwindigkeit. Dort passiert Innovation. Dort wird gewonnen.

Führungskräfte, die heute erfolgreich sein wollen, müssen genau das lernen: Nicht jeden Schritt ihrer Teams überwachen, sondern die Richtung vorgeben und den Teams zutrauen, die Geschwindigkeit selbst zu bestimmen.

Denn wenn du nur so führst, dass du die Kontrolle hast – dann bist du zu langsam. Und dann überholen dich andere.

Bist du bereit, das Gaspedal loszulassen und deine Teams auf Höchstgeschwindigkeit zu bringen?