Scrum oder Skalierungsframework?

In den letzten Wochen hatte ich wieder einige Dialoge mit Menschen über Sinn und Unsin von Skalierung geführt. Als Verfechter von möglichst puristischen und nach Einfachheit strebender Organisationsformen erhöht sich dann mein Puls immer ein wenig über den üblichen Wert hinaus.

Wie vielen anderen Menschen kommen mir dann einige Antworten eher spät in den Sinn. Darum schreibe ich mir hier mal eine auf… hoffentlich erinnere ich mich dann wieder daran. 🙂

Das Gesetz, auf das ich mich beziehe, wird oft als „Parkinsonsches Gesetz“ oder „Parkinsonsches Gesetz der Arbeit“ bezeichnet. Es wurde vom britischen Historiker und Schriftsteller Cyril Northcote Parkinson in seinem Essay „Parkinson’s Law“ im Jahr 1955 formuliert. Das Gesetz besagt, dass Arbeit sich in dem Maße ausdehnt, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht. Es bedeutet, dass, wenn Sie einer Aufgabe mehr Zeit geben, als eigentlich notwendig ist, die Aufgabe dazu neigt, diese zusätzliche Zeit in Anspruch zu nehmen, ohne dass dies unbedingt zu einer besseren Qualität führt.

Der Wert des Parkinsonschen Gesetzes in der Softwareentwicklung: Warum Scrum rockt!

In der Welt der Softwareentwicklung, wo Zeit, Ressourcen und Effizienz von entscheidender Bedeutung sind, kann das sogenannte Parkinsonsche Gesetz oft ein unerwarteter Verbündeter sein. In der heutigen schnelllebigen Geschäftswelt, in der Innovation und Marktanpassung von zentraler Bedeutung sind, können wir uns nicht leisten, Projekte zu haben, die sich endlos erstrecken. Das ist einer der Gründe, warum Scrum für die Softwareentwicklung, so brillant ist.

Kleine, konstante Schritte statt endloser Wartezeit

Scrum zwingt uns, in kurzen, regelmäßigen Intervallen – in der Regel zwei Wochen – Ergebnisse zu liefern. Warum ist das so wertvoll? Weil es das Parkinsonsche Gesetz zu Deinem Gunsten nutzt. Wenn wir Dir sagen, dass Du zwei Wochen Zeit hast, um eine Aufgabe zu erledigen, wirst Du diese Zeit auch nutzen. Das Ergebnis? Du erhältst in zwei Wochen ein lieferbares Stück Software, anstatt drei Monate oder länger zu warten.

Bessere Transparenz und Anpassungsfähigkeit

Scrum bietet auch eine unschätzbare Transparenz und Anpassungsfähigkeit. Durch die regelmäßigen Sprints weißt Du genau, wo das Projekt steht. Wenn sich die Anforderungen ändern oder neue Erkenntnisse auftauchen, können diese leicht in den nächsten Sprint einfließen, ohne dass eine monatelange Änderungsanfrage erforderlich ist.

Bessere Qualität und Kundenzufriedenheit

Das regelmäßige Testen und die kontinuierliche Integration in Scrum ermöglichen es, Qualitätsprobleme frühzeitig zu erkennen und zu beheben. Du erhältst in kurzen Abständen neue Funktionen und kannst schneller Feedback geben, was zu höherer Kundenzufriedenheit und besserem Produktdesign führt.

Also…..

In einer Welt, in der Zeit Geld ist und der Wettbewerb erbarmungslos ist, ist das Parkinsonsche Gesetz wichtig. Scrum nutzt dieses Gesetz, um die Lieferung von Ergebnissen zu beschleunigen, die Qualität zu verbessern und die Anpassungsfähigkeit zu erhöhen.

Anstatt Monate auf eine versprochene Lieferung zu warten, kannst Du mit Scrum alle zwei Wochen echten Fortschritt sehen. Und das ist der Grund, warum Scrum in der modernen Softwareentwicklung für Dich rockt!

Oder du triffst dich mit anderen Leidensgenossen regelmässig um zu planen was in 3 Monaten möglicherweise passiert sein soll, oder in den meisten Fällen eben nur Wunschdenken bleibt. Releaseplanung ist super, PI ist halt PIPI.

Welch eine Überraschung!

Facilitation Nr.2

Habt ihr schon einmal erlebt, dass ihr etwas, das ihr schon hundertmal gemacht habt, plötzlich gegen die Wand gefahren habt? Genau das ist mir am Samstag beim zweiten Modul zur Facilitation passiert.

Lassen Sie mich kurz zurückblicken:

Wir als Teilnehmende bekamen die Gelegenheit, eine kurze 30-minütige Sequenz als Facilitator/in zu übernehmen. Ich dachte, dass jemand, der bisher wenig bis gar keine Erfahrung damit gemacht hat, diese Chance nutzen sollte. In meinem beruflichen Alltag hatte ich bereits oft die Gelegenheit dazu, und so wollte ich die Bühne lieber anderen überlassen. Doch am Samstag, kurz vor dem Mittagessen, gab es erneut den Aufruf: Wer möchte es am Nachmittag versuchen? Und hier passierte das Klassische: Niemand meldete sich. Jeder dachte im Stillen, dass sich jemand anderes melden sollte. Obwohl wir uns am Morgen genau mit dem Thema „Stille aushalten“ beschäftigt hatten, konnte ich es nicht lassen und meldete mich als Zweite, obwohl ich es nicht wirklich wollte. Ich hatte einfach Hunger und wollte zum Mittagessen…

Der Auftrag wurde uns beiden erklärt, und ich ging erst einmal zum Mittagessen.

Nach dem Essen schrieb ich kurz einen Satz auf das Flipchart, legte ein paar Post-its und Stifte bereit – und fertig. Als Methode entschied ich mich, etwas Neues auszuprobieren, das ich selbst noch nie gemacht hatte: 1-2-4-All von Liberating Structures. Ich dachte, ich sei gut vorbereitet…

Dann ging plötzlich alles sehr schnell, da es bereits Samstagnachmittag war, und wir um 17 Uhr Schluss machen mussten. Ich richtete den Stuhlkreis schnell her, damit alle sich hinsetzen konnten, begrüßte herzlich alle und stellte den Auftrag vor. Normalerweise mache ich das mit einer kurzen Geschichte (Storytelling) aus meinem Berufsalltag, aber dieses Mal hatte ich mir nicht genug Gedanken dazu gemacht. Die Nervosität stieg, also beschloss ich, einfach mit der Methode zu beginnen. Schließlich musste ich sie ja nicht erklären, da sie alle kannten. Aber wie kam ich auf die Idee, dass alle anderen auch genau wussten, worum es ging? Außerdem waren es fünf Teilnehmende und ich, also beschloss ich, einfach mitzumachen, damit es funktioniert. Doch das war nicht so einfach, denn ich musste gleichzeitig auf die Zeit achten. 1-2-4-All war getaktet auf 1 Minute – 2 Minuten – 4 Minuten. Das funktionierte natürlich überhaupt nicht! In meinem Kopf war Chaos, und ich verstrickte mich total. Bei „All“ geht es darum, Ideen mit der Gruppe zu teilen. Jeder klebte seine Zettel auf das Flipchart, und eine Diskussion begann. Grundsätzlich war das gut, aber es gab große Meinungsverschiedenheiten, und meine Unsicherheit übertrug sich vollständig auf die Gruppe. Jeder Versuch, die Kontrolle zurückzugewinnen und die Sache zu lenken, scheiterte, und ich wurde immer kleiner. Außerdem fühlten sich alle unwohl. Das Ergebnis entsprach überhaupt nicht dem, was ich geplant hatte. In solchen Momenten können 30 Minuten leider sehr lange sein.

Mein Fazit für mich:

  1. Auftragsklärung mit dem Auftraggeber: Egal wie klein oder kurz der Auftrag ist, ich werde in Zukunft nachfragen, was das Endziel ist. Denn mein Ziel habe ich nicht erreicht, aber vielleicht war das auch gar nicht gefragt.
  2. Wer sind meine Teilnehmenden? In diesem Fall handelte es sich um eine Gruppe, die daran gewöhnt ist, zu leiten und dies auch in unsicheren Situationen sofort tut. In Zukunft werde ich besser darüber nachdenken, wie ich Raum geben und gleichzeitig lenken kann.
  3. Methodenwahl: In hektischen Situationen werde ich nur noch Methoden wählen, die ich gut kenne und die sich für die Anzahl der Teilnehmenden oder die Situation eignen. Experimente mache ich nur, wenn ich genug Zeit habe und die Gruppe gut kenne.
  4. Resonanz: Unsicherheit überträgt sich auf die Gruppe. Ich werde überlegen, wie ich in solchen Situationen besser damit umgehen kann.
  5. Und zu guter Letzt: Wenn ich etwas nicht tun will, lasse ich es bleiben. Hunger ist keine Entschuldigung!

Habt ihr ähnliche Situationen erlebt und welches Geschenk habt ihr daraus gezogen?

Gedanken zum Thema Mindset

Im agilen Umfeld wird oft über das Mindset gesprochen. In letzter Zeit habe ich jedoch meine Gedanken auf ein anderes Mindset-Thema gelenkt.

Wie jeder Coach, Trainer oder Berater musste ich meine Berater-CVs von Zeit zu Zeit überarbeiten und ergänzen. Dabei ist mir aufgefallen, wie viele Zertifikate und Levels ich im Laufe der Zeit erworben habe. Für mich ist das Ergebnis meiner Neugierde. Wenn mich etwas interessiert, gebe ich nicht so leicht auf und möchte herausfinden, wie weit ich gehen kann. Bin ich ein Streber? Ein Poser? Woher kommt dieser Drang, meine Grenzen auszuloten?

Dabei bin ich auf den Begriff „Destination Mindset“ gestoßen. Ich erkenne Dinge, die ich für erstrebenswert halte, und setze mir klare Ziele. Dies hilft mir, Fokus und Energie für Aufgaben und Ziele zu finden. Offensichtlich bin ich in der Lage, eine Vision für mich zu entwickeln, ein Ziel zu definieren und die Entschlossenheit und Energie aufzubringen, es zu erreichen.

Das Ganze hatte einen interessanten Effekt. Ich dachte immer: Wenn du dein Ziel erreichst, wirst du glücklich sein und am Ziel deiner Träume stehen. Ich hatte das Glück, einige meiner großen Ziele zu erreichen, aber als ich die Ziellinie überquerte, spürte ich kein Glücksgefühl. Stattdessen empfand ich Erleichterung. Endlich angekommen, geschafft! Doch kurz darauf folgte die Frage: „Und jetzt? Was mache ich als Nächstes? Mir ist langweilig. Was könnte ich noch tun oder erreichen? Welche Herausforderung ist angemessen?“

Es gibt jedoch auch ein anderes Mindset: das Hier-und-Jetzt-Mindset. Ich habe es während meiner verschiedenen Coachings und meiner Zeit als Judoka sowie durch die Beschäftigung mit asiatischen Philosophien kennengelernt. Im Rahmen meiner beruflichen Entwicklung geriet es jedoch etwas in den Hintergrund. Natürlich habe ich mich mit IKIGAI, Meditation und Achtsamkeit beschäftigt. Dennoch finde ich, dass im letzten Jahr das Glücksempfinden und das Genießen des Moments mehr Aufmerksamkeit verdient hätten. Du merkst schon, das Destination Mindset meldet sich wieder… 🙂

Ich glaube, das Destination Mindset lässt mich nicht so leicht los. Ich verdanke ihm viele Erlebnisse und Erfolge. Diese Einstellung und meine Neugier gehören zu meiner Persönlichkeit, mit all ihren Vorzügen. Andererseits stellt sich die Zufriedenheit nicht wirklich ein. Wie schön wäre es, nach Erreichen eines Ziels einfach einen Kopfsprung in den See der Glückseligkeit zu machen und dort zu verweilen.

Ich habe mir vorgenommen, weniger darauf zu achten, was ich erreiche, und mehr Zeit dem Hier-und-Jetzt-Mindset zu widmen. Ich hoffe, das hat nichts mit dem Älterwerden zu tun oder ist eine Ausrede, nicht mehr so viel leisten zu wollen. Vielmehr befinde ich mich auf der Suche nach einer Verschmelzung dieser beiden Denkweisen. Beide Mindsets haben ihre Berechtigung, und die Balance zwischen ihnen ist die Herausforderung.

Das Leben sollte nicht ausschließlich auf die Zukunft ausgerichtet sein, sondern auch den gegenwärtigen Moment wertschätzen.

Was machst du für eine Weiterbildung? Facilitation?!?

Wenn ich Anfang Jahr schon gewusst hätte, wie einfach ich erklären kann, was Facilitation ist, wären mir viele lange Gesichter erspart geblieben. Aber dazu startet man ja eine Ausbildung, um neues dazu zu lernen und mit bekanntem zu verknüpfen.

Also kurz und bündig:

facilitation academy Berlin/ Jutta Weimar

Mein erstes Modul der Ausbildung zum Facilitator hat letze Wochenende in Berlin gestartet und ich bin genau am richtigen Ort gelandet. Es ist so viel mehr als nur die Moderation eines Workshops oder die Visualisierung auf eine Flipchart. Vielmehr geht es dabei um einer Gruppe den Raum zu geben, ihr Bestes zu geben. Danke Jutta und Frederick, dass mir das bereits am ersten Tag klar wurde.

Meiner Meinung nach steht ein guter Facilitator nicht im Mittelpunkt ist aber trotzdem immer präsent. Das bedeutet, dass ich mich und meine Rolle dabei kennen muss.

Eine saubere Auftragsklärung und ist meiner Meinung nach das A und O für meine Arbeit und gleichzeitig auch der schwierigste Teil daran. wie finde ich heraus was nicht nur der Auftraggeber will sondern die Gruppe braucht? Ich habe gelernt nicht nur meinen Auftraggeber zu fragen sondern einen Klärungstermin mit der Gruppe oder einer repräsentatives Anzahl Teilnehmende durch zu führen. dazu brauche ich nur eine Frage: Was ist anders am Tag nach der Veranstaltung? Freu mich schon es auszuprobieren.

Wie klarst du deinen Auftrag?

Warum hat Kanban einen so kleinen Marktanteil?

Ich schaue mich regelmässig bei Unternehmen und an Konferenzen um. Ich suche Daten zu den agilen Methoden und deren Verbreitung. Dabei ist bei fast allen Quellen zu sehen das Scrum eine extrem viel grössere Verbreitung hast als Kanban. Warum ist das so?

Im Moment galube ich folgende Punkte zu identifizieren:

Scrum ist einfacher zu lernen und zu implementieren als Kanban.
Scrum hat eine klarere Struktur und eine feste Reihe von Regeln, während Kanban flexibler und anpassungsfähiger ist. Diese Freiheit, Wertschöpfung zu gestalten und sich von der Aufbauorganisation zu lösen kann auch mal etwas Angst verbreiten.

Scrum ist besser für Projekte geeignet, die klar definierte Ziele und Anforderungen haben.
Kanban ist besser für Projekte geeignet, die sich entwickeln und verändern. Mit Kanban muss man sich mit der ganzheitlichen Produktentwicklung auseinandersetzen. und das geht meistens nicht wenn du nur in einem Silo verbessern möchtest.

Scrum wird von mehr Unternehmen eingesetzt.
Scrum ist beliebter als Kanban, weil es von mehr Unternehmen eingesetzt wird. Dies bedeutet, dass es mehr Ressourcen und Unterstützung für Scrum gibt, wie zum Beispiel Trainings, Schulungen und Tools. Scrum kann auf eine kleine Dokumentation, wie den Scrumguide zurückgreifen. Da steht ja alles drin damit Scrum gut läuft… sagen sie. 😉 Bei Kanban muss man schon ein paar Bücher lesenund wenn mann dann damit startet kommt der Erfahrungsteil dazu. Kanban lebt ganz stark von den Erfahrungen die du als Scrum MAster oder als Coach gemacht hast. Mit jedem Change Experiment wird dein Erfahrungsschatz grössser.

Insgesamt ist Scrum eine beliebtere agile Methode als Kanban, weil es einfacher zu lernen und zu implementieren ist, besser für Projekte mit klar definierten Zielen und Anforderungen geeignet ist und von mehr Unternehmen eingesetzt wird. Und trotzdem scheitern sehr viele Teams und Organisationen in der Umsetzung von Scrum.

Dabei kann Kanban so viel mehr. Für Organisationen kann die Methode folgende Vorteile bringen:

  • Verringerung der Komplexität: Kanban hilft Organisationen, Komplexität zu reduzieren, indem es Arbeit in kleinere, überschaubare Aufgaben zerlegt. Dies macht es einfacher, den Überblick über den Status von Projekten zu behalten und Änderungen schnell und einfach zu implementieren.
  • Verbesserung der Transparenz: Kanban hilft Organisationen, Transparenz zu verbessern, indem es den Status von Projekten und Aufgaben für alle sichtbar macht. Dies ermöglicht es Teams, effektiver zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten.
  • Steigerung der Effizienz: Kanban hilft Organisationen, ihre Effizienz zu steigern, indem es den Fokus auf die kontinuierliche Verbesserung richtet. Kanban-Teams können ihre Prozesse und Arbeitsweisen kontinuierlich anpassen, um ihre Leistung zu verbessern.
  • Verbesserung der Kundenzufriedenheit: Kanban kann dazu beitragen, die Kundenzufriedenheit zu verbessern, indem es Organisationen hilft, ihre Produkte und Dienstleistungen schneller und zuverlässiger bereitzustellen. Kanban-Teams können durch eine enge Zusammenarbeit mit Kunden sicherstellen, dass die Bedürfnisse der Kunden erfüllt werden.
  • Steigerung der Flexibilität: Kanban hilft Organisationen, flexibler zu werden, indem es sie in die Lage versetzt, sich schnell an Veränderungen anzupassen. Kanban-Teams können Aufgaben schnell und einfach neu priorisieren und anpassen, um sich an sich ändernde Bedingungen anzupassen.

Kanban kann eine Reihe von Vorteilen für Einzelpersonen bieten, darunter:

  • Verbesserte Produktivität: Kanban kann Menschen helfen, produktiver zu sein, indem es ihnen helfen kann, sich auf eine Aufgabe nach der anderen zu konzentrieren und Aufgaben in kleinere, überschaubare Schritte zu zerlegen.
  • Verbesserte Motivation: Kanban kann Menschen helfen, motivierter zu sein, indem es ihnen ein Gefühl der Befriedigung gibt, Aufgaben abzuschließen und den Fortschritt zu sehen, den sie machen.
  • Verbesserte Zusammenarbeit: Kanban kann Menschen helfen, besser mit anderen zusammenzuarbeiten, indem es einen gemeinsamen Prozess und eine Sprache für die Kommunikation schafft.
  • Verbesserte Flexibilität: Kanban kann Menschen helfen, flexibler zu sein, indem es ihnen ermöglicht, Aufgaben schnell und einfach anzupassen, um sich an sich ändernde Bedingungen anzupassen.
  • Verbessertes Wohlbefinden: Kanban kann Menschen helfen, sich besser zu fühlen, indem es ihnen hilft, Stress zu reduzieren, sich auf ihre Arbeit zu konzentrieren und eine bessere Work-Life-Balance zu erreichen.

Insgesamt kann Kanban ein wertvolles Werkzeug für Menschen in der Organisation sein, um ihre Produktivität, Motivation, Zusammenarbeit, Flexibilität und ihr Wohlbefinden zu verbessern.

Ich sehe Scrum und Kanban immer als ein Set von Methoden, welche alle ihre Berechtigung haben. Es geht nicht darum die zwei Methoden gegeneinander auszuspielen. Wenn ich mir die Produktlandschaft in den Organisationen anschaue denke ich mir sehr oft: Warum brechen die sich die Finger, mit Scrum ein Skalierungsproblem zu lösen wenn es das mit Kanban ganz easy und einfach umzusetzen wäre.

Ich werde weiterhin überall nachschauen wie sich die Verbreitung von Kanban in den Organsiationen entwickelt und bin überzeugt, das wir in ein paar Jahren sehr viele Kanban-Organisationen sehen werden die auch Scrum machen. 😀

Agile Archäologie

Im Sommer läuft nicht so viel und dann hat man als Coach und Trainer Zeit sich zu langweilen. 🙂 Dann kann es schon mal vorkommen das ich mir die Frage stelle; wo kommt eigentlich das Thema XY her?

Heute bin ich über den Deming Cycle und den OODA Loop gestolpert und habe mal ein wenig recherchiert. Dabei bin ich darauf gestossen, das der PDCA Kreis von Deming selber ja immer als PDSA Loop bezeichnet wurde. Plan, Do, Study (statt Check), Act.

Soviel zu dem Thema. Ich bin dann weiter auf ein Dokument gestossen wonach Deming immer auf Dr. Walter A. Shewhart als Quelle der Idee verwiesen hat.

Diese drei Schritte müssen in einem Kreis statt in einer geraden Linie verlaufen, wie gezeigt . . . Es kann hilfreich sein, die drei Schritte im Massenproduktionsprozess als Schritte im wissenschaftlichen Methode zu betrachten. In diesem Sinne entsprechen Spezifikation, Produktion und Inspektion jeweils der Bildung einer Hypothese, der Durchführung eines Experiments und der Überprüfung der Hypothese. Die drei Schritte bilden einen dynamischen wissenschaftlichen Prozess des Wissenserwerbs.

Zusammenfassend bedeutet dies, dass die drei Schritte im Massenproduktionsprozess nicht linear sind, sondern in einem Kreislauf stattfinden. Dies bedeutet, dass die Informationen aus dem Inspektionsschritt in den Spezifikationsschritt zurückgeführt werden, um die Spezifikationen zu verbessern. Der Produktionsprozess wird dann entsprechend angepasst.

Man könnte sage, das die Iterative Produktentwicklung durch Shewhart bereits 1939 angedacht wurde.

Dann bin ich Gedanklich mal links abgebogen und habe in den Büchern von Deming rumgestöbert. Der Blog vorher war ja über Organisations-Architekturen. Ich wollte schauen ob Deming dazu was geschrieben hat. Stattdessen finde ich in deinem Buch „Out of the Crisis“ aus dem Jahr 1982 die Begründung warum „Agile Transformationen“ gegen die Wand laufen:

Sieben Todsünden der Verwaltung von W. Edwards Deming:

  1. Fehlen eines klaren Zwecks. Dies bedeutet, dass Organisationen keine klare und langfristige Vision haben. Sie ändern ständig ihre Ziele und Strategien, was es schwierig macht, sich zu verbessern und erfolgreich zu sein.
  2. Hervorhebung kurzfristiger Gewinne. Dies bedeutet, dass Organisationen sich darauf konzentrieren, Geld in der kurzen Frist zu verdienen, auch wenn dies den langfristigen Wachstum und die Nachhaltigkeit opfert.
  3. Persönliche Bewertungssysteme einschließlich Bewertung nach Leistung, Merit-Rating oder jährlicher Bewertung. Dies bedeutet, dass Mitarbeiter anhand ihrer individuellen Leistung bewertet werden, anstatt anhand der Leistung der Organisation als Ganzes. Dies kann zu ungesundem Wettbewerb und einer Konzentration auf kurzfristige Ergebnisse führen.
  4. Mobilität der Verwaltung. Dies bedeutet, dass Manager ständig befördert oder in neue Positionen versetzt werden. Dies macht es ihnen schwer, tiefe Beziehungen zu ihren Mitarbeitern aufzubauen und eine starke Grundlage für Verbesserungen zu schaffen.
  5. Führen eines Unternehmens nur auf sichtbaren Zahlen anstatt auf „unsichtbaren“ oder nicht numerischen Daten. Dies bedeutet, dass Organisationen sich nur auf finanzielle Daten konzentrieren, wie Gewinne und Verluste. Sie ignorieren andere wichtige Faktoren wie Mitarbeitermoral, Kundenzufriedenheit und Innovation.
  6. Missverständnis statistischer Methoden. Dies bedeutet, dass Organisationen nicht verstehen, wie statistische Methoden zur Verbesserung ihrer Prozesse eingesetzt werden können. Sie verwenden diese Methoden falsch oder gar nicht, was zu schlechten Entscheidungen führen kann.
  7. Angst vor Veränderung. Dies bedeutet, dass Organisationen resistent gegen Veränderungen sind, auch wenn dies notwendig ist. Sie haben Angst, Risiken einzugehen und Fehler zu machen.

Deming glaubte, dass diese sieben tödlichen Krankheiten Organisationen daran hinderten, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Er argumentierte, dass Organisationen diese Krankheiten überwinden müssten, um sich zu verbessern und erfolgreich zu sein.

Hier sind einige Tipps zur Bewältigung der Sieben tödlichen Krankheiten von Deming:

  • Entwickeln Sie eine klare und langfristige Vision. Was möchten Sie, dass Ihre Organisation langfristig erreicht? Sobald Sie eine klare Vision haben, können Sie Strategien entwickeln, um sie zu erreichen.
  • Konzentrieren Sie sich auf langfristiges Wachstum und Nachhaltigkeit. Konzentrieren Sie sich nicht nur auf das kurzfristige Geldverdienen. Überlegen Sie, wie Sie Ihre Organisation wachsen und langfristig nachhaltig machen können.
  • Bewerten Sie Mitarbeiter anhand der Leistung der Organisation als Ganzes. Konzentrieren Sie sich nicht nur auf die individuelle Leistung. Sehen Sie, wie jeder Mitarbeiter zum Erfolg der Organisation beiträgt.
  • Fördern Sie von innen und schaffen Sie eine Kultur des kontinuierlichen Lernens. Investieren Sie in Ihre Mitarbeiter und helfen Sie ihnen, ihre Fähigkeiten zu entwickeln. Dies wird eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Verbesserung schaffen.
  • Verwenden Sie Daten, um Entscheidungen zu treffen. Verlassen Sie sich nicht nur auf Ihr Bauchgefühl. Verwenden Sie Daten, um fundierte Entscheidungen zu treffen.
  • Seien Sie bereit, sich zu ändern. Veränderungen sind unvermeidlich. Haben Sie keine Angst, Veränderungen zu akzeptieren und die notwendigen Anpassungen vorzunehmen.

Das Überwinden der Sieben tödlichen Krankheiten von Deming ist nicht einfach, aber es ist für Organisationen, die ihr volles Potenzial erreichen wollen, unerlässlich. Indem Sie die oben genannten Tipps befolgen, können Sie Ihrer Organisation helfen, diese Krankheiten zu überwinden und erfolgreicher zu werden.
Damit hätten Scrum Master, Coaches und Trainer noch ganz viel zu tun.

Ich glaube das ist erstmal genügend Historyporn für einen gewöhnlichen Mittwoch.

Also, Leute…. wer diesen Blog liest hat selber Langeweile. 😀 Ich wünsche euch allen da draussen viele langweilige und erholsame Sommerstunden!

Softwarearchitektur und Organisationsarchitektur

Parallelen zwischen Softwarearchitektur und Organisationsarchitektur: Das Zusammenspiel von Struktur und Effizienz in der Produktentwicklung.

Neulich beim Spazieren am Fluss habe ich mich gefragt, ob es weitere Parallelen gibt zwischen Software-Entwicklung und Organisations-Entwicklung. In den letzten Jahren haben sich viele Themen aus der agilen Welt von der IT auf die anderen Geschäftsbereiche einer Organisation ausgeweitet. 

In der Welt der Softwareentwicklung ist die Architektur ein zentraler Aspekt für den Erfolg eines Produkts. Sie stellt sicher, dass die Software stabil, skalierbar und wartbar ist. Doch hast du schon mal darüber nachgedacht, dass die Prinzipien der Architektur nicht nur auf die Entwicklung von Software, sondern auch auf die Gestaltung von Organisationen angewendet werden können? 

In diesem Blogbeitrag werden wir die erstaunlichen Parallelen zwischen Softwarearchitektur und Organisationsarchitektur in der Produktentwicklung erkunden und zeigen, wie eine solide Struktur den Erfolg von Organisationen fördern kann.

Die Bedeutung der Architektur

Sowohl in der Softwareentwicklung als auch in der Produktentwicklung dient die Architektur als grundlegende Struktur, auf der alles aufbaut. In der Softwarewelt beinhaltet sie die Aufteilung der Funktionalitäten, die Definition von Schnittstellen und die Integration verschiedener Komponenten. In der Produktentwicklung umfasst die Architektur die Organisationsstruktur, die Aufgabenverteilung und die Beziehungen zwischen den Abteilungen.

Skalierbarkeit und Flexibilität

Eine gute Softwarearchitektur ermöglicht Skalierbarkeit und Flexibilität. Sie stellt sicher, dass die Software mit den Anforderungen wachsen und sich an neue Gegebenheiten anpassen kann. Genauso sollte auch die Organisationsarchitektur in der Produktentwicklung skalierbar und flexibel sein. Sie sollte es ermöglichen, dass die Organisation sich an Marktveränderungen anpassen und auf neue Herausforderungen reagieren kann. Eine starre Organisationsstruktur kann Innovation und Agilität behindern, während eine flexible Struktur ein agiles und anpassungsfähiges Umfeld schafft.

Kommunikation und Zusammenarbeit

Die Softwarearchitektur legt die Grundlage für eine effektive Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Komponenten fest. In ähnlicher Weise sollte auch die Organisationsarchitektur in der Produktentwicklung die Kommunikation und Zusammenarbeit innerhalb der Organisation fördern. Eine klare Aufgabenverteilung, transparente Kommunikationswege und eine offene Unternehmenskultur schaffen ein Umfeld, in dem Teamarbeit, Innovation und effiziente Zusammenarbeit gedeihen.

Wartbarkeit und Effizienz

Eine gut durchdachte Softwarearchitektur erleichtert die Wartung und Pflege der Software, was zu einer langfristigen Effizienz führt. Ebenso ist eine gut gestaltete Organisationsarchitektur in der Produktentwicklung darauf ausgerichtet, die Effizienz in der Arbeitsweise zu maximieren. Eine klare Aufgabenstruktur, effektive Prozesse und ein optimales Ressourcenmanagement tragen dazu bei, dass das Produktteam sein volles Potenzial entfalten kann und die Produktentwicklung langfristig erfolgreich bleibt.

Fazit:

Die Parallelen zwischen Softwarearchitektur und Organisationsarchitektur in der Produktentwicklung sind faszinierend. Beide betonen die Bedeutung einer soliden Struktur, Skalierbarkeit, Flexibilität, effektive Kommunikation, Zusammenarbeit, Wartbarkeit und Effizienz. Indem wir die Prinzipien der Softwarearchitektur auf die Gestaltung von Organisationen in der Produktentwicklung anwenden, können wir eine solide Grundlage schaffen, um den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit der Produktentwicklung zu gewährleisten. 

Nutzen wir also die Erkenntnisse aus der Softwareentwicklung, um die Architektur unserer Organisationen in der Produktentwicklung zu optimieren und aufblühen zu lassen.

Da haben wir viele schöne Ideen; von Flight Levels, über Kanban und dem Kanban Maturity Model.  

Wie erkläre ich nun den potentiellen Kunden, dass wir uns mehr mit der Organisationsarchitektur auseinandersetzen sollten? 🙂

Wie war das… Software isst die Welt?

Die Reise der kontinuierlichen Verbesserung: Agile/Scrum und der Deming Cycle

Stelle dir eine aufregende Reise vor, bei der du deine Organisation transformieren kannst und kontinuierliche Verbesserung erreichen könntest. Auf dieser Reise begegnest du zwei wertvollen Begleitern: Agile/Scrum und den Deming Cycle. Gemeinsam bilden sie ein kraftvolles Duo, das dir hilft, Hindernisse zu überwinden und den Weg zu kontinuierlichem Erfolg zu ebnen. Tauchen wir ein in diese fesselnde Geschichte und entdecken Sie, wie sich Ihre Organisation in eine Quelle der Exzellenz verwandelt.

Die Begegnung mit Agile/Scrum – Der Wendepunkt

Eines Tages stolperst du über das Konzept von Agile/Scrum, einem aufregenden Ansatz für agile Produktentwicklung. Es ist wie eine erfrischende Brise, die Veränderung und Flexibilität in die Luft bringt. Du erkennst, dass dies der Wendepunkt ist, an dem sich deine Organisation in eine neue Ära der Zusammenarbeit, des schnellen Feedbacks und der kontinuierlichen Lieferung bewegt. Agile/Scrum wird dein Wegbereiter für eine effektivere und effizientere Arbeitsweise.

Der Deming Cycle – Die Karte zur kontinuierlichen Verbesserung

Auf deiner Reise triffst du einen weisen Reiseführer namens Dr. Deming, der dir den Deming Cycle vorstellt. Mit einem Lächeln erklärt er dir, dass der Deming Cycle der Kompass ist, der dich auf dem Pfad der kontinuierlichen Verbesserung führt. Er besteht aus vier Schritten: Plan, Do, Check und Act. Du erkennst, dass diese Schritte deine Richtlinien sind, um Prozesse zu planen, umzusetzen, zu überprüfen und auf der Grundlage der Ergebnisse zu handeln.

Gemeinsam auf dem Weg zur Veränderung

Mit Agile/Scrum und dem Deming Cycle als deine treuen Begleiter gehst du weiter auf deiner Reise der kontinuierlichen Verbesserung. Agile/Scrum bringt die Flexibilität und den iterativen Ansatz, der es dir ermöglicht, schnell auf Veränderungen zu reagieren und wertvolles Feedback zu erhalten. Der Deming Cycle bietet dir eine klare Struktur, um Ziele zu setzen, Prozesse zu optimieren und kontinuierlich Verbesserungen vorzunehmen.

Die Transformation vollenden

Während deiner Reise erlebst du unglaubliche Veränderungen. Du siehst, wie deine Organisation agiler wird, wie Teams enger zusammenarbeiten und wie kontinuierliche Verbesserung zu einer grundlegenden Denkweise wird. Die Reise mag manchmal herausfordernd sein, aber mit Agile/Scrum und dem Deming Cycle an deiner Seite hast du die Werkzeuge und den Mut, Hindernisse zu überwinden und deine Organisation zu transformieren.

Fazit: Die Reise der kontinuierlichen Verbesserung mit Agile/Scrum und dem Deming Cycle ist wie ein spannendes Abenteuer. Es ist eine Geschichte von Transformation, Zusammenarbeit und ständigem Streben nach Exzellenz.

Leadership und Management: Das Wandern als Analogie

Nach ein paar Tagen im Val de Travers und man hat Ideen für einen Blogbeitrag: 😉

Leadership und Management sind zwei Begriffe, die oft in einem ähnlichen Kontext verwendet werden, aber dennoch verschiedene Konzepte darstellen. Um das Verständnis für ihre Unterschiede zu vertiefen, können wir das Wandern als Analogie heranziehen. Beim Wandern gibt es den Wander-Guide, der die Richtung vorgibt und die Gruppe motiviert (Leadership), und den Routenplaner, der dafür sorgt, dass die Wanderung effizient und reibungslos verläuft (Management). Lassen Sie uns einen näheren Blick darauf werfen.

Leadership: Der Wander-Guide
Der Wander-Guidehat eine Vision und eine klare Vorstellung von dem Ziel, das er erreichen möchte. Er kennt die Herausforderungen des Weges, motiviert die Gruppe und gibt den Ton an. Genauso ist Leadership eine Fähigkeit, die Menschen inspiriert und sie dazu bringt, gemeinsam ein Ziel anzustreben. Ein guter Leader hat Charisma, kommuniziert effektiv und schafft eine positive und unterstützende Umgebung für seine Teammitglieder.

  • Vision und Inspiration: Wie der Wander-Guide eine Vision für die Wanderung hat, so hat ein Leader eine klare Vorstellung von der gewünschten Zukunft und inspiriert sein Team, diese Vision zu teilen.
  • Kommunikation: Der Wander-Guide kommuniziert die Wegbeschreibung und gibt Anweisungen, ähnlich wie ein Leader klare Kommunikation bereitstellt und sicherstellt, dass die Botschaft effektiv übermittelt wird.
  • Motivation: Der Wander-Guide motiviert die Gruppe, wenn die Strecke schwierig wird. Ein Leader motiviert seine Mitarbeiter, ihre Fähigkeiten einzusetzen und ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Management: Der Routenplaner
Der Routenplaner ist dafür verantwortlich, dass die Wanderung reibungslos verläuft. Er stellt sicher, dass die notwendigen Ressourcen vorhanden sind, plant die Route im Voraus und überwacht den Fortschritt. Management ist die Fähigkeit, die Ressourcen einer Organisation effektiv zu planen, zu organisieren und zu kontrollieren, um die festgelegten Ziele zu erreichen.

  • Planung: Wie der Routenplaner die beste Route festlegt, plant das Management die Strategien, die benötigten Ressourcen und die Schritte, um die Ziele der Organisation zu erreichen.
  • Organisation: Der Routenplaner sorgt dafür, dass die Ausrüstung und Vorräte vorhanden sind und dass die Gruppe gut organisiert ist. Das Management organisiert die Struktur, Prozesse und Abläufe innerhalb der Organisation, um eine effiziente Arbeitsweise zu gewährleisten.
  • Kontrolle: Der Routenplaner überwacht den Fortschritt, um sicherzustellen, dass die Wanderung im Zeitplan bleibt. Das Management überwacht und bewertet die Leistung der Mitarbeiter, um sicherzustellen, dass die Ziele erreicht werden.

Leadership und Management sind zwei entscheidende Elemente, die in Organisationen zusammenspielen, ähnlich wie der Wander-Guide und der Routenplaner beim Wandern.

Während Leadership die Vision, Inspiration und Motivation liefert, um die Menschen zu begeistern und gemeinsame Ziele zu erreichen, sorgt Management für die Planung, Organisation und Kontrolle, um den Weg effizient zu bewältigen. Eine erfolgreiche Organisation benötigt sowohl starke Leader als auch effektive Manager, um den Weg zum Erfolg zu ebnen.

Also schnüre deine Wanderschuhe und sei sowohl ein inspirierender Wanderführer als auch ein organisierter Routenplaner auf deinem Weg zum Erfolg!

Wenn Transformation in Wirklichkeit nur Change ist

Kürzlich war ich auf einer kleinen Konferenz. Da wurde in einem Open Space darüber diskutiert das es eigentlich gar nicht möglich ist eine Organisation zu transformieren. Das bedeutet das es auch gar keine „Agilen Transformationen“ geben kann. Der Dialog wurde mit ziemlich viel Energie geführt. Ich habe zugehört und gedacht das ich mir da wohl auch eine Position aussuchen muss. Schliesslich bin ich ein Berater in dem ganzen Transformations-Zirkus.

Wie würden wir denn Transformation definieren? Je nach Quelle kommt etwa diese Definition raus: Das Wort „Transformation“ stammt vom lateinischen Wort „transformare“ ab, das sich aus den beiden Bestandteilen „trans“ (über, jenseits) und „formare“ (formen, gestalten) zusammensetzt. Es bezieht sich auf den Prozess der Veränderung oder Umgestaltung von etwas oder jemandem, um eine neue Form, Struktur oder Natur anzunehmen.

Der Begriff „Transformation“ wird oft im Zusammenhang mit dem Streben nach Wachstum, Verbesserung und Innovation verwendet. Er bezieht sich auf einen Prozess des Wandels, bei dem eine grundlegende Neuausrichtung oder Umgestaltung stattfindet, um eine neue Realität oder Vision zu schaffen.

Insgesamt steht das Wort „Transformation“ für einen tiefgreifenden Wandel, bei dem etwas Neues geschaffen wird, sei es auf persönlicher, organisatorischer oder gesellschaftlicher Ebene.

So gesehen würde ich schon zustimmen, das eine Veränderung der Organisation eine Transformation sein kann. Gibt es Argumente welche trotzdem dagegen sprechen?

Einige Berater argumentieren, dass eine agile Transformation keine „echte“ Transformation ist, da sie sich auf die Einführung agiler Methoden und Praktiken konzentriert, anstatt eine grundlegende Veränderung der gesamten Organisation anzustreben. Sie argumentieren, dass eine Transformation tiefergehende Veränderungen in der Kultur, den Werten, der Führung und den Prozessen einer Organisation erfordert, und dass die bloße Anwendung agiler Methoden nicht ausreicht, um dies zu erreichen.

Mit diesem Argument kann ich gut mitgehen. Da steht auch meine Definition des dem Begriffs. nicht im Konflikt. Meine Arbeit soll dahingehend Wirkung zeigen das sich eine Organisation, ein Team verändern kann. Und dies nicht nur in der Methodenkompetenz, sondern auch in den Mentalen Modellen und der Kultur und im Produktdenken.

Ist den eine Transformation nicht einfach ein Change auf Stereoid?

Während Change oft auf spezifische Probleme oder Herausforderungen reagiert und darauf abzielt, das Bestehende zu optimieren, geht Transformation über die Optimierung hinaus und strebt eine radikale Neuausrichtung an. Transformation erfordert in der Regel einen langfristigen und strategischen Ansatz, eine umfassende Analyse der aktuellen Situation, eine klare Vision für die Zukunft und eine aktive Beteiligung aller beteiligten Akteure.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Change eine Veränderung auf bestimmten Ebenen oder in bestimmten Bereichen darstellt, während Transformation eine umfassende und nachhaltige Veränderung in der gesamten Organisation anstrebt, um eine neue Realität zu schaffen.

Letztendlich hängt die Betrachtungsweise davon ab, wie man den Begriff „Transformation“ in seinem Kontext definiert und welche Erwartungen und Ziele man damit verbindet.

Was wirklich zählt, ist dass wir als Berater und Coaches die angestrebten Veränderungen, die Organisation dabei unterstützen, ihre Ziele zu erreichen und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Im Work-System wie auch im Social – System.