OrgOps Denkrahmen: Flight Levels & unFIX wirksam verbinden

Viele Organisationen stehen heute nicht vor dem Problem, zu wenig Frameworks zu haben – sondern zu viele, die nicht miteinander sprechen. In Transformationsprojekten höre ich oft: „Wir haben Scrum, OKRs, SAFE, Team Topologies – aber wir kommen trotzdem nicht weiter.“

Was fehlt, ist kein neues Modell. Sondern ein Navigationssystem, das hilft zu entscheiden: Was ist gerade das Richtige – und warum?

Genau hier setzt der OrgOps Denkrahmen an. Er will keine weitere Methode sein, sondern ein strukturierendes Navigationssystem, das vorhandene Denkmodelle wie Flight Levels und unFIX kontextsensitiv verknüpft. Inspiration dafür kam unter anderem aus Klaus Leopolds Beitrag „Flight Levels: The Operating System for Your Organization“ – und aus der Arbeit im Flight Levels System Architect Workshop mit Markus Brandl.

Für alle mit wenig Zeit: Worum geht es in diesem Beitrag?

Flight Levels strukturiert den Wertfluss in Organisationen – und das hervorragend. Doch Organisationen benötigen mehr als Flow: Entscheidungslogik, bewusstes Strukturdesign, Lernsysteme und Entwicklungsperspektiven.

Der OrgOps Denkrahmen unterstützt Organisationsberater:innen, Agile Coaches und Transformationsexpert:innen dabei, Denkmodelle wie Flight Levels und unFIX kontextsensitiv einzusetzen. Er beschreibt sechs Steuerungsebenen, die gemeinsam die Denklogik einer lebendigen Organisation bilden.

Drei Kernaussagen

Flight Levels bringt Transparenz in den Wertfluss – für Strategie, Koordination und Umsetzung.
unFIX ermöglicht Dialog und bewusstes Strukturdesign für effektive Zusammenarbeit.
Der OrgOps Denkrahmen hilft, Denkmodelle kontextsensitiv zu verknüpfen und im organisationalen System wirksam einzusetzen.

Der OrgOps Denkrahmen als Navigationssystem für Organisationen

Flight Levels ist ein leistungsfähiges Betriebssystem für den Wertfluss. Doch wie jedes Betriebssystem braucht es mehr als App-Koordination: Ressourcenverwaltung, Governance-Architekturen und systemische Entwicklungslogiken. Der OrgOps Denkrahmen erweitert diese Perspektive strukturell.

Er betrachtet Organisation als lebendiges System mit sechs strukturellen Perspektiven, gegliedert in zwei Hauptbereiche:

StructureOps – Die strukturelle Ebene

GovernanceOps: Prinzipien, Werte, Entscheidungslogiken, Strukturdesign
HumanOps: Menschen, Beziehungen, Führung, Kultur
SystemOps: Reflexion, Transformation, Co-Evolution

ImpactOps – Die Wertschöpfungsebene

StrategyOps: Ziele, Ausrichtung, Wirkung
OrchestrationOps: Koordination, Vernetzung, Schnittstellen
ExecutionOps: Umsetzung, operative Arbeit, Ergebnisse

Der Denkrahmen hilft zu erkennen, welche organisationalen Dimensionen betroffen sind – und welche Denkmodelle dort am wirksamsten eingesetzt werden können. Wirkung entsteht nie isoliert, sondern immer im Kontext des größeren Systems.

Flight Levels: Struktur im ImpactOps-Bereich schaffen

Flight Levels wirkt besonders dort, wo Wert entsteht – in dem, was ich als ImpactOps zusammenfasse: Strategy, Orchestration und Execution. Es:

bringt Sichtbarkeit in strategische Arbeit (FL3)
strukturiert Koordination (FL2)
unterstützt Teamumsetzung (FL1)

Mit Flight Levels System Architecture (FLSA) lässt sich analysieren:

Wo fehlt Verbindung zwischen Ebenen?
Wo stockt der Wertfluss?
Wo braucht es Steuerung oder Feedbackschleifen?

Flight Levels ist kein Strukturframework – und das ist seine Stärke: Agnostisch. Fokussiert. Wirksam. Deshalb habe ich mich entschieden, mich als Flight Levels Professional weiterzubilden.

unFIX: Strukturdesign als Dialog verstehen

unFIX ist kein starres Framework, sondern ein offenes Strukturmodell, das Organisationen über Muster wie Crews, Bases, Forums oder Turfs bewusst gestalten hilft.

Wichtiger noch: unFIX ist ein Gesprächsanlass. Es initiiert strukturierte Dialoge mit Führung, Teams oder HR:

Wie wollen wir zusammenarbeiten?
Welche Strukturen brauchen wir wofür?
Wo brauchen wir Flexibilität – wo Verbindlichkeit?

In OrgOps ordne ich diese Fragen dem jeweiligen strukturellen Raum zu:

Strukturdesign-Workshops → GovernanceOps
Rollenlogik & Koordination → OrchestrationOps
Menschen & Entwicklung → HumanOps

unFIX ist kein Pattern-Katalog, sondern ein Struktur-Dialog. Der OrgOps Denkrahmen hilft zu erkennen, wo dieser Dialog gerade geführt werden sollte.

Kontextsensitiv statt Framework-fixiert

Der OrgOps Denkrahmen verändert die Perspektive: Es geht nicht darum, ein weiteres Framework zu implementieren, sondern vorhandene Denkmodelle kontextsensitiv zu verknüpfen und systemisch nutzbar zu machen.

Die entscheidende Frage lautet: Worum geht es gerade im System – und welches Denkmodell ist hier am wirksamsten?

Beispiele:

Flight Levels → für Flow & Arbeitssystematik (StrategyOps, OrchestrationOps, ExecutionOps)
unFIX → für Strukturdialog & Zusammenarbeit (GovernanceOps, OrchestrationOps)
M3K → für Führung & Kultur (HumanOps, GovernanceOps)
Rendanheyi → für Marktdynamik & Eigenverantwortung (SystemOps, GovernanceOps, StrategyOps)

Der OrgOps Denkrahmen ist keine Methode, sondern ein strukturierendes Meta-System, das hilft, Wirkung bewusst zu gestalten.

Für wen ist der OrgOps Denkrahmen relevant?

Organisationsberater:innen, die verschiedene Denkmodelle integrativ nutzen wollen
Agile Coaches, die über Flow-Optimierung hinausdenken
Führungskräfte, die ein Navigationssystem für Transformation suchen
HR-Expert:innen, die Strukturen und Entwicklung systemisch begleiten wollen

Viele Organisationen suchen nach „dem richtigen Framework“ – und übersehen, dass wirksame Entwicklung kontextsensitiv gedacht werden muss. Keines der Denkmodelle adressiert allein alle Aspekte einer Organisation.

Der OrgOps Denkrahmen vernetzt Flight Levels, unFIX & Co. gezielt – und macht sie anschlussfähig für konkrete Kontexte.

Fazit & Einladung

Wir brauchen weniger neue Methoden. Aber mehr systemische Orientierung – für Denkmodelle, die bereits wirken könnten, wenn sie gezielt verbunden werden.

Ich entwickle den OrgOps Denkrahmen weiter: als Navigationshilfe für Kontextsensitivität, strukturelle Klarheit und nachhaltige organisationale Wirksamkeit.

Wenn du mit Flight Levels, unFIX oder anderen Denkmodellen arbeitest und ein übergreifendes System suchst, das hilft, Wirkung bewusst zu steuern:

Lass uns sprechen. linkedin.com/in/roman-wurzel

Warum dein Board nicht lügt – und was du nicht sehen willst

Die Einführung agiler Methoden ist oft wie ein Besuch beim Optiker. Man sieht plötzlich besser. Nur gefällt einem das Bild nicht, das erscheint. Die Konturen sind schärfer, die Farben echter – aber das, was man sieht, ist ernüchternd vertraut. Und das kann wehtun.

Viele Teams starten ihre agile Reise mit einem Board. Scrum oder Kanban, ganz egal. Man zeichnet Spalten, verteilt Kärtchen, klebt Post-its. Man ist motiviert. Man will loslegen. Und ist am Ende überrascht, wie bekannt das alles aussieht. Wie sehr das Neue nach dem Alten riecht.

Statt eines Flow of Value sieht man einen Flow of Excel. Die Spalten heissen wie Abteilungen. Die Arbeit folgt dem Organigramm. Die Struktur kennt man – sie ist alt. Nur eben jetzt auf einem agilen Brett. Mit Stickern. Und dem leisen Gefühl, dass etwas nicht stimmt.

Das Problem ist nicht das Board. Das Problem ist, dass es zu ehrlich ist.

Boards visualisieren nicht die Zukunft. Sie zeigen die Gegenwart. Gnadenlos. Sie zeigen, wie man denkt. Wie man arbeitet. Wie man Verantwortung versteht. Und was man lieber nicht sehen will.

Doch hinter dem, was da sichtbar wird, liegt mehr als nur aktuelle Struktur. Es liegt Geschichte darin. Gelebte Erfahrung. Gelernte Muster. Eine Vergangenheit, die nicht einfach verblasst, nur weil man neue Methoden einführt.

Wenn Teams ihr erstes Board entwerfen, tun sie das nicht auf einer weissen Leinwand. Sie tun es mit dem Pinsel ihrer Vergangenheit. Sie übertragen, was sie kennen, in das, was sie hoffen. Alte Prozesse werden in neue Spalten gegossen. Historisch gewachsene Produktlogik wird zum Massstab für Backlog-Schnitte. Bekanntes Denken wird vorsichtshalber beibehalten, während man Neues testet. Sicherheit geht vor – auch wenn es bremst.

Das ist menschlich. Es ist nachvollziehbar. Und es ist der häufigste Grund, warum Transformationen stecken bleiben.

Wir projizieren unser altes Wissen in das neue System – und sind irritiert, wenn es sich fremd anfühlt. Wir versuchen, das Neue dem Alten ähnlich zu machen – und wundern uns, dass es nicht funktioniert wie bei denen, die wir bewundern. Die Methode wird angepasst, bis sie wieder ins alte Muster passt. Und dann heisst es: Agile bringt nichts.

Doch das stimmt nicht. Was nichts bringt, ist der Versuch, Neues mit alten Werkzeugen zu bauen. Ein Board ist kein Zauberstab. Es zeigt nur, was da ist. Und manchmal zeigt es sehr deutlich, wie stark die Vergangenheit noch mitredet.

Wer ein Kanban-Board entwirft und dabei Produktarchitektur mit Prozessdenken verwechselt, bekommt kein Flowsystem. Sondern ein Abbild seiner inneren Zersplitterung. Ein visuelles Echo alter Gewohnheiten.

Man will ein Produkt liefern, aber denkt in Zuständigkeiten. Man will Kundennutzen, aber sortiert nach Skills. Man will Agilität, aber führt sie durch das Nadelöhr des Bekannten. Was bleibt, ist ein Widerspruch mit hübscher Oberfläche.

Warum ist das so?

Organisationen sind konservativ. Nicht aus Böswilligkeit. Sondern aus Gewohnheit. Man hat gelernt, dass Dinge funktionieren, wenn man sie kontrolliert. Wenn man sie plant. Wenn man sie in kleine, zuständige Einheiten zerlegt. Das hat über Jahrzehnte funktioniert. In einer Welt, die planbar war.

Agile Methoden fordern das Gegenteil. Verantwortung wandert ins Team. Wert entsteht nicht mehr am Ende, sondern unterwegs. Klarheit wird wichtiger als Kontrolle. Kommunikation schlägt Struktur. Und das macht Angst. Verständlich.

Viele Führungskräfte unterschätzen das. Sie denken, ein bisschen Training reicht. Ein Zertifikat hier, ein Taskboard da – und schon läuft es.

Tut es aber nicht.

Denn was sich ändern muss, ist nicht das Tool. Es ist das Denken. Die Logik. Die Haltung. Und oft auch der Mut, die eigene Geschichte kritisch zu betrachten.

Produktdenken ist nicht Prozessdenken. Und ein Wertstrom ist kein Abteilungsworkflow mit Hüten auf. Es geht nicht um Effizienz entlang bestehender Linien. Es geht um Wirksamkeit entlang neuer Wege.

Teams, die scheitern, scheitern oft nicht an der Methode. Sie scheitern daran, dass sie mit alten Modellen ein neues Spiel spielen wollen. Sie versuchen, neue Ergebnisse mit vertrautem Denken zu erzwingen. Und wundern sich über den Stillstand.

Und Coaches? Berater:innen?

Sie stehen oft da wie Übersetzer in einer fremden Welt. Sie zeigen auf die Widersprüche. Sie erklären, warum das Sprintziel kein Reportinginstrument ist. Warum ein Backlog kein Wunschzettel sein darf. Warum ein Kanban-System keine Projektlandkarte abbildet. Sie geben Impulse. Sie machen Angebote. Aber gehen muss das System selbst.

Denn am Ende hilft nur eines: Das System muss sich bewegen. Nicht der Berater. Nicht das Board. Sondern das Denken, das dahinter steht. Und das Denken ist nicht neutral. Es kommt aus der Vergangenheit. Es trägt Geschichte. Es trägt Kultur. Es trägt Verantwortung.

Das ist keine Frage von Technik. Sondern von Haltung. Von Mut. Von Entscheidung.

Führungskräfte müssen sich fragen: Bin ich bereit, mein System anders zu denken? Bin ich bereit, Verantwortung abzugeben? Bin ich bereit, mein Produktbild zu verändern – nicht nur die Methodik drumherum?

Denn das Board, das dein Team baut, zeigt nicht, wo ihr hinwollt. Es zeigt, wo ihr steht. Und manchmal zeigt es auch, wo ihr feststeckt. In der eigenen Geschichte.

Und das ist nicht immer angenehm.

Aber es ist ein Anfang.

Wie Agile die Arbeitswelt verändert hat, ein Rückblick.

Agile ist nicht tot – es ist das neue Normal!

Die ständigen „Agile ist tot“-Posts sind meist Ausdruck von Frustration. Viele Unternehmen haben sich schwergetan, Agile wirklich zu meistern, und scheitern oft nicht an der Methode, sondern an ihrem eigenen Mindset, ihrer Organisationsstruktur und Führungskultur. Doch wenn wir die letzten 20 Jahre betrachten, zeigt sich deutlich: Agile hat die Art, wie wir arbeiten, grundlegend verändert – und das bleibt.

Wie Agile die Arbeitswelt verändert hat

1. Kontinuierliche Verbesserung als Standard

Früher: Reflexionen gab es kaum, ausser in Form von Post-Mortems am Ende eines gescheiterten Projekts. Fehler wurden dokumentiert, aber es änderte sich wenig.
Heute: Retrospektiven und regelmässige Lernschleifen sind der Standard – in Teams, Abteilungen und sogar auf Unternehmensebene. Es ist normal geworden, alle 1–2 Wochen zu hinterfragen: Was können wir besser machen?

2. Echte Kundenzentrierung statt Annahmen

Früher: Produkte wurden über Jahre entwickelt, basierend auf Annahmen und Business Cases – ohne echten Kundenkontakt.
Heute: Customer Feedback ist integraler Bestandteil der Produktentwicklung. Ob über MVPs, regelmässige Nutzerinterviews oder datengetriebenes Lernen – der Kunde ist heute mitten im Prozess.

3. Planung ist kollaborativ, nicht Top-Down

Früher: Der Chef oder das PMO legten fest, was zu tun ist – Teams mussten es umsetzen.
Heute: Agile Teams planen selbst mit. Scrum Plannings, PI-Plannings oder Flight Level Initiativen zeigen: Planung ist ein gemeinschaftlicher Prozess – die Menschen, die die Arbeit machen, sind beteiligt.

4. Messen von Leistung ist transparenter und sinnvoller

Früher: Erfolg wurde an Zeitplänen und Budgets gemessen – egal, ob das Produkt am Ende einen Mehrwert hatte oder nicht.
Heute: OKRs, Flow Metrics, Outcomes statt Outputs – Erfolg wird daran gemessen, ob wir einen echten Unterschied für Kunden und Unternehmen machen.

5. Führung ist ein Enabler, nicht ein Kontrolleur

Früher: Manager haben Arbeit delegiert und kontrolliert.
Heute: In agilen Organisationen coachen, fördern und entfernen Führungskräfte Hindernisse, statt nur zu steuern. Servant Leadership ist das neue Ideal.

6. Transparenz über den Arbeitsprozess

Früher: Niemand wusste genau, woran andere Teams arbeiteten – Silos waren normal.
Heute: Dank Kanban-Boards, Sprint Reviews, Big Room Plannings und Flight Levels ist Transparenz die Norm.

7. Time-to-Market ist dramatisch gesunken

Früher: Grosse Releases alle paar Jahre waren normal.
Heute: Continuous Delivery, DevOps und inkrementelle Releases ermöglichen es, Produkte innerhalb von Tagen oder Wochen auf den Markt zu bringen.

8. Fehlerkultur ist akzeptierter

Früher: Fehler waren etwas, das vertuscht wurde – oder schlimmer, bestraft.
Heute: Fail fast, learn fast ist Standard. Unternehmen wie Google, Amazon oder Spotify haben gezeigt: Wer schneller lernt, gewinnt den Markt.

9. Die ganze Organisation wird agiler – nicht nur IT

Früher: Agile war eine Nischenmethode für Software-Entwicklung.
Heute: HR, Marketing, Sales, Controlling – alle nutzen agile Prinzipien in irgendeiner Form. Business Agility ist der neue Wettbewerbsfaktor.

10. Agile ist überall integriert – auch in klassisches PM

Früher: Es gab eine harte Trennung zwischen klassischem PM und Agilität.
Heute: Hybride Ansätze wie SAFe, Disciplined Agile oder Flight Levels zeigen, dass agile Prinzipien überall eingebaut werden.

Die wahre Herausforderung: Kultur, Zusammenarbeit und Machtverteilung

Agile Methoden haben nicht nur Prozesse und Strukturen verändert, sondern auch die Art, wie Menschen miteinander arbeiten. Doch diese Entwicklung ist nicht völlig neu – wir haben bereits Vorreiter, die zeigen, was möglich ist:

Haier mit seinem dezentralen Unternehmensmodell, das klassische Hierarchien aufgelöst hat.
Spotify mit seinem Squad-Framework, das Teamautonomie in den Mittelpunkt stellt.
Buurtzorg in der Pflegebranche, das auf selbstorganisierte Teams setzt.
Handelsbanken, die zentrale Steuerung auf ein Minimum reduziert haben.

Doch genau hier scheitern viele Unternehmen. Sie haben zwar Scrum eingeführt, aber ihre Machtstrukturen, ihre Kommunikationsmuster und ihre Kultur sind unverändert geblieben. Sie arbeiten agil in einer nicht-agilen Organisation.

Warum?
Weil man nicht erkannt hat, dass echte Agilität nicht nur Prozesse betrifft, sondern auch das soziale System. Weil man nicht gedacht hat, dass eine Investition in Menschen und Zusammenarbeit sich auszahlen könnte. Weil es unbequem ist, bestehende Machtverhältnisse zu hinterfragen.

Doch die Zeit des Zögerns ist vorbei. Wir stehen mitten in einem disruptiven Wandel. Kanadas Premierminister Justin Trudeau formulierte es treffend:

„Die Welt verändert sich in einem Tempo, das sie nie wieder so langsam wie heute sein wird.“

Mit KI, Robotik und Automatisierung stehen wir an der Schwelle zu einer neuen Ära. Unternehmen, die ihr Schiff nicht schon seetüchtig gemacht haben, werden im kommenden Sturm erkennen, ob ihr alter Tanker noch schwimmt – oder ob sie in den Wellen untergehen.

Jetzt ist es Zeit für den nächsten Schritt:

Neue Formen der Zusammenarbeit jenseits der agilen Methoden.
Neue Kommunikationsstrukturen, die Transparenz und Offenheit fördern.
Eine bewusste Entwicklung der Organisationskultur hin zu mehr Vertrauen, Eigenverantwortung und Innovation.
Eine Neudefinition von Leadership, bei der Führungskräfte zu Begleitern und Ermöglichern des Wandels werden.

Fazit: Agile ist nicht tot – aber es braucht den nächsten Evolutionsschritt

Agilität hat sich durchgesetzt, aber sie allein reicht nicht mehr aus. Die nächste Welle der Transformation betrifft Menschen, Kultur und Machtverteilung.

Schafft Räume für echte Kollaboration – nicht nur für Prozesse.
Entwickelt eure Führungskräfte zu Ermöglichern, nicht zu Kontrolleuren.
Hinterfragt bewusst die Machtstrukturen in eurer Organisation.
Behandelt Kultur nicht als Nebensache, sondern als entscheidenden Erfolgsfaktor.

Agile hat die Art verändert, wie wir arbeiten. Jetzt ist es an der Zeit, die Art, wie wir zusammenarbeiten, weiterzuentwickeln. Wer diese Chance nutzt, wird die Zukunft mitgestalten. Wer sie ignoriert, bleibt in der Vergangenheit stecken.

Navigieren im Sturm: Wie ein Scrum Master ein unglückliches Team zu neuem Kurs führt

(gilt natürlich auch für Führungskräfte!)

Der Sturm, den wir alle kennen (Awareness)

Habt ihr euch je gefühlt, als würdet ihr ein sinkendes Schiff steuern? Ich schon. Als Scrum Master hatte ich kürzlich ein Team, das unglücklich war – wirklich unglücklich. Sprint Reviews endeten in Schweigen, Retrospektiven wurden zu Beschwerdeorgien, und die Stimmung war so grau wie ein Novembertag. Es war, als wären wir eine Crew auf hoher See, gefangen in einem endlosen Sturm. Der Wind peitschte uns ins Gesicht, die Wellen schlugen über Deck, und jeder dachte: „Warum passiert das ausgerechnet uns?“
Ich konnte ihnen nicht einfach sagen: „Seid glücklich, das ist eure Wahl.“ Das hätte sie nur noch mehr genervt. Aber ich wollte sie dazu bringen, die Welt anders zu sehen – nicht als Opfer des Sturms, sondern als Navigatoren ihrer Reise. Also erzählte ich ihnen eine Geschichte. Und genau diese Geschichte teile ich heute mit euch – vielleicht hilft sie auch eurem Team, den Kurs zu ändern.

Teil 1: Ein Blick durch den Nebel (Interest)

Stellt euch ein altes Segelschiff vor, mitten im Chaos. Die Crew ist erschöpft – nasse Kleider, knurrende Mägen, und der Kompass dreht sich wie verrückt. Sie schimpfen: „Dieser Sturm wird uns umbringen!“ oder „Wer hat uns überhaupt hierher gebracht?“ Klingt vertraut, oder? In meinen Sprints hörte ich ähnliches: „Die Anforderungen sind unklar!“, „Die Stakeholder ändern ständig alles!“
Dann passiert etwas. Der Kapitän – nennen wir ihn Max – steht auf. Er sagt kein Wort, sondern greift zum Fernrohr und schaut zum Horizont. Die Crew verdreht die Augen: „Was soll das jetzt?“ Aber eine Matrosin, Lisa, wird neugierig. „Was siehst du, Max?“ fragt sie. Er antwortet ruhig: „Ich sehe, dass der Sturm nicht das Meer ist. Er ist nur ein Teil davon.“
Lisa nimmt das Fernrohr selbst – und da, durch den Nebel, erkennt sie einen schwachen Landstrich. Nicht nah, aber erreichbar. Plötzlich reden sie nicht mehr über den Sturm, sondern darüber, was jenseits davon liegt.

Als Scrum Master bin ich oft wie Max. Ich kann den Sturm – unklare Product Goals, technische Schulden, Konflikte – nicht stoppen. Aber ich kann das Fernrohr reichen. In einer Retro fragte ich: „Wann lief es bei uns mal richtig gut?“ Eine Antwort kam zögernd: „Beim letzten Release, als wir zusammengetan haben.“ Ein kleiner Funke. Interesse war geweckt.

Teil 2: Der Moment der Wahrheit (Desire)

Zurück zur Crew. Sie stehen vor einer Wahl. Weiter fluchen, die nassen Füße beklagen und auf besseres Wetter warten? Oder etwas ändern? Lisa sagt: „Wenn wir die Segel anders setzen, könnten wir das Land erreichen.“ Ein anderer, Tom, fügt hinzu: „Und wenn wir zusammen rudern, sind wir schneller.“ Ein Dritter lacht: „Dann könnten wir sogar trockene Socken finden!“
Auf einmal reden sie nicht mehr über das Problem, sondern über die Lösung. Sie merken: Der Sturm ist da, ja. Aber er entscheidet nicht, wohin sie fahren. Sie entscheiden das.

In meinem Team war es ähnlich. Nach der Retro fragte ich: „Was könnten wir tun, um wieder so einen Moment wie beim letzten Release zu haben?“ Jemand sagte: „Weniger Multitasking, mehr Fokus.“ Ein anderer: „Klarere Prioritäten vom Product Owner.“ Die Ideen sprudelten – nicht, weil ich sie anwies, sondern weil sie Lust bekamen, den Kurs zu ändern. Sie wollten nicht mehr nur überleben, sondern ankommen. Als Scrum Master musste ich nur den Raum halten – das Verlangen wuchs von selbst.

Teil 3: Land in Sicht (Action)

Die Crew im Sturm macht sich ans Werk. Sie setzen die Segel neu, rudern im Takt, und ja, sie fluchen noch über den Wind – aber mit einem Grinsen. Am Ende erreichen sie das Land. Nicht, weil der Sturm aufhörte (das tat er nicht), sondern weil sie ihn nicht mehr die Richtung bestimmen ließen. Als sie anlegen, sind sie nass, müde, aber sie lachen. Nicht, weil alles perfekt war, sondern weil sie es zusammen geschafft hatten.
Ich fragte meine Crew damals: „Was hätte unsere Mannschaft anders machen können?“ Die Antwort kam schnell: „Zusammenarbeiten, statt nur zu meckern.“ Und dann: „Vielleicht sollten wir das auch mal probieren.“

Das war der Startschuss. Im nächsten Sprint priorisierten wir eine Aufgabe, die wir gemeinsam rocken konnten – ein kleines „Land“ am Horizont. Wir definierten klare Rollen (wer rudert, wer segelt?), und ich hielt mich zurück, ließ sie navigieren. Das Ergebnis? Der Sprint endete nicht perfekt, aber mit einem Gefühl: „Wir können das steuern.“

Reflexion: Was Scrum Masters und Führungskräfte lernen können

Diese Geschichte hat mir gezeigt: Unglückliche Teams brauchen kein Glücksrezept, sondern eine neue Perspektive. Als Scrum Master kannst du kein Wetterguru sein, aber ein Navigator. Du musst sie nicht belehren – erzähl ihnen eine Geschichte, die sie abholt. Zeig ihnen den Horizont, ohne ihn zu erzwingen.

Aufmerksamkeit: Spiegle ihre Realität (den Sturm), damit sie sich verstanden fühlen.
Interesse: Biete eine Wendung (das Fernrohr), die sie neugierig macht.
Verlangen: Lass sie selbst entdecken, dass sie den Kurs ändern können.
Aktion: Gib ihnen den Raum, die Segel zu setzen – sie werden es tun, wenn sie wollen.

Dein nächster Schritt

Fühlst du dich auch wie ein Kapitän im Sturm? Dann schnapp dir dein Fernrohr. Erzähl deinem Team eine Geschichte – vielleicht diese, vielleicht eine eigene. Frag sie: „Was sehen wir am Horizont?“ Und dann lass sie rudern. Teilt eure Erfahrungen in den Kommentaren – ich bin gespannt, wohin eure Reise führt!

Theorie-Teil_

AIDA:

Awareness: Einleitung mit der Sturm-Metapher.
Interest: Die Wendung mit dem Fernrohr.
Desire: Die Crew findet Motivation.
Action: Der Schluss mit konkreter Umsetzung und Aufruf.

Scrum-Elemente: Retro, Sprint, Product Owner – für Authentizität aus der Scrum-Master-Sicht.

Mein Blogbeitrag basierend auf der Anekdote von Mario Andretti und der Parallele zu moderner Führung und Agilität:

Führung auf Höchstgeschwindigkeit: Warum Kontrolle abgeben der Schlüssel zum Erfolg ist

„Mr. Andretti, wie schaffen Sie es, bei dieser Geschwindigkeit die Kontrolle über Ihr Auto zu behalten?“

Der Formel-1-Weltmeister Mario Andretti soll auf diese Frage eines Journalisten geantwortet haben:

„Ganz einfach – ich habe nie die Kontrolle über mein Auto. Denn wenn du so fährst, dass du die Kontrolle hast, bist du zu langsam.“

Diese Aussage ist ein Gamechanger – nicht nur für den Rennsport, sondern auch für Führungskräfte, die in der heutigen Wirtschaftswelt bestehen wollen. Denn wenn du in einem komplexen Marktumfeld versuchst, jeden Aspekt zu kontrollieren, dann bist du schlicht zu langsam.

Warum Kontrolle in der Führung oft ein Bremsklotz ist

Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, schneller am Markt zu sein, bessere Geschäftszahlen zu liefern und mit hoher Geschwindigkeit zu innovieren. Führungskräfte, die versuchen, jede Entscheidung selbst zu treffen, jedes Team zu steuern und jede Aktivität zu überwachen, haben ein Problem:

Sie werden zum Flaschenhals.
Teams warten auf Anweisungen statt selbst zu handeln.
Die Organisation wird träge und verliert ihre Reaktionsfähigkeit.

Das ist so, als würdest du in einem Rennen ständig auf die Bremse treten, weil du Angst hast, die Kontrolle zu verlieren. Doch genau das macht dich langsam – und am Ende wirst du überholt.

Die neue Rolle von Führung: Richtung vorgeben, aber Kontrolle abgeben

Moderne Führung funktioniert anders. Erfolgreiche Führungskräfte agieren nicht wie Fahrlehrer, die jedem Teammitglied sagen, wann es schalten und bremsen soll. Sie agieren wie ein Rennfahrer, der dafür sorgt, dass das Team die richtige Richtung kennt und mit hoher Geschwindigkeit arbeiten kann – ohne ständig um Erlaubnis zu fragen.

Das bedeutet:

Rahmenbedingungen setzen, nicht Mikromanagement betreiben.
Autonome Teams fördern, statt jeden Schritt zu überwachen.
Klare Prinzipien und Werte etablieren, statt jede Entscheidung selbst zu treffen.

Denn Kontrolle abzugeben bedeutet nicht, Chaos zuzulassen. Es bedeutet, auf Vertrauen und Klarheit zu setzen.

Warum Agilität der einzige Weg zur Höchstgeschwindigkeit ist

Wenn Unternehmen schneller und erfolgreicher sein wollen, führen an agilen Methoden und Skalierungsmodellen kein Weg vorbei. Dabei geht es nicht nur um Scrum oder Kanban – es geht um eine neue Art der Unternehmenssteuerung.

Flight Levels, das Kanban Maturity Model und andere agile Skalierungsmodelle bieten Führungskräften genau das: Eine Möglichkeit, Teams autonom arbeiten zu lassen, ohne die Kontrolle über das große Ganze zu verlieren.

Ein Beispiel:

Unternehmen, die erfolgreich skalieren, nutzen Wertströme und Koordination, statt sich in hierarchischen Prozessen zu verlieren.
Sie arbeiten mit klaren Metriken und Feedbackschleifen, statt mit Top-down-Kommandos.
Sie setzen auf Sichtbarkeit statt Kontrolle – denn Transparenz ermöglicht schnellere Entscheidungen, ohne Mikromanagement.

Und SAFe? Nein, das gehört nicht dazu. Denn agile Führung bedeutet nicht, starre Strukturen mit neuen Namen zu versehen, sondern echte, flexible Netzwerke zu schaffen, in denen Menschen schnell und eigenverantwortlich handeln können.

Fazit: Wer immer die Kontrolle behalten will, ist zu langsam

Mario Andretti wusste, dass volle Kontrolle eine Illusion ist – und dass es der Schlüssel zum Erfolg ist, genau an der Kante zu fahren, wo man sich nicht mehr vollkommen sicher fühlt. Dort entsteht Geschwindigkeit. Dort passiert Innovation. Dort wird gewonnen.

Führungskräfte, die heute erfolgreich sein wollen, müssen genau das lernen: Nicht jeden Schritt ihrer Teams überwachen, sondern die Richtung vorgeben und den Teams zutrauen, die Geschwindigkeit selbst zu bestimmen.

Denn wenn du nur so führst, dass du die Kontrolle hast – dann bist du zu langsam. Und dann überholen dich andere.

Bist du bereit, das Gaspedal loszulassen und deine Teams auf Höchstgeschwindigkeit zu bringen?

Im Wald des Wandels: Warum Agile Coaches oft den Blick für das Ganze verlieren

Es gibt diesen Moment, wenn man als Agile Coach in ein Unternehmen kommt – voller Energie, mit einer klaren Absicht und einer Vision davon, was man tun moechte. Man hat die Methoden im Gepaeck, die Frameworks im Kopf und die Mission vor Augen. Und genau hier beginnt die Herausforderung.

Stell dir vor, du gehst in den Wald. Du hast ein Buch dabei. Deine Absicht ist klar: Du willst lesen, konzentriert, ungestört, fokussiert. Kein Telefon, kein Lärm, keine Ablenkung. Nur du und dein Buch. Auf dem Weg dorthin nimmst du noch alles wahr. Die Vögel, die Sonnenstrahlen, das Rauschen der Blätter, das Knirschen des Untergrunds unter deinen Schuhen. All das gehört zu deiner Umgebung. Es ist ein Teil des Waldes, in dem du dich bewegst.

Dann setzt du dich auf eine Bank, schlägst dein Buch auf – und die Welt um dich herum verschwindet. Dein Blick ist fixiert auf die Seiten, deine Gedanken tauchen tief ein, deine Augen sehen nur noch den Text. Du nimmst nichts mehr wahr ausser dem, was in deinem Fokus liegt. Und genau das passiert auch, wenn man als Agile Coach in eine Organisation kommt.

Wenn wir als Coaches oder Berater irgendwo hinkommen, haben wir oft schon ein „Buch“ dabei. Unsere Werkzeuge, Methoden, Hypothesen, vielleicht sogar eine vorgefasste Idee davon, was das Unternehmen braucht. Wir setzen uns metaphorisch auf unsere „Bank“ und beginnen zu arbeiten – mit vollem Fokus. Doch während wir uns auf ein Framework, eine Skalierungsstrategie oder ein Teamproblem konzentrieren, passiert um uns herum noch so viel mehr. Die Kultur, die Zwischentoene in Meetings, die Koerpersprache der Fuehrungskraefte, das unausgesprochene „Warum machen wir das eigentlich?“ – all das rauscht wie der Wind in den Blaettern an uns vorbei. Und das Problem? Wir merken es nicht einmal.

Das wir es nicht wahrnehmen heisst nicht das es nicht da ist!

Organisationen sind lebende Systeme. Sie bestehen nicht nur aus Workflows, Tools und Prozessen, sondern aus Menschen, Dynamiken und ungeschriebenen Regeln. Wenn wir nur auf unser „Buch“ – unser Framework oder unseren Auftrag – schauen, übersehen wir das Entscheidende: das eigentliche System, in dem Veränderung stattfindet. Wir sehen nicht, wer gerade zurückhaltend ist, weil er schon fuenf andere Transformationen erlebt hat und sie alle gescheitert sind. Wir hören nicht, dass sich hinter einem technischen Problem oft ein kulturelles Spannungsfeld verbirgt. Wir bemerken nicht, dass eine Methode vielleicht formal perfekt eingeführt wurde – aber niemand sie lebt.

Was können wir also tun? Schlag das Buch mal zu! Nimm dir bewusst Momente, in denen du nicht an Lösungen arbeitest, sondern einfach beobachtest. Höre zu. Sieh hin. Fühle das System, bevor du es verändern willst. Frage nach dem Unausgesprochenen. Warum machen wir das? Welche Ängste, Hoffnungen oder Zweifel gibt es? Wer ist wirklich bereit fuer Veränderung? Erkenne den Kontext. Eine Methode ist nur so gut wie das System, in dem sie eingebettet ist.

Wenn die Kultur nicht bereit ist, wird keine Methode das retten.

Ein Agile Coach zu sein, heisst nicht nur, ein gutes Buch zu haben und es konzentriert zu lesen. Es heisst, den Wald wahrzunehmen, bevor man sich setzt und eintaucht. Denn Veränderung passiert nicht im Buch – sie passiert zwischen den Seiten, in den Zwischentönen, in dem, was wir hören, sehen und fühlen, wenn wir wirklich offen sind. Also: Schlag dein Buch mal zu. Höre dem Wald zu. Denn da passiert die eigentliche Magie.

Der agile Konsistenzkiller: Warum falsche Autonomie-Illusion Teams zerstören kann

Einleitung: Autonomie als Heilsbringer?

Agilität wird oft mit Selbstorganisation und Autonomie gleichgesetzt. Teams sollen eigenständig entscheiden, sich selbst steuern und Verantwortung übernehmen. Doch genau hier liegt eine der Missverständnisse .

Bindung – Soziale Eingebundenheit gibt uns Sicherheit.
Selbstwerterhöhung und -schutz – Wir brauchen das Gefühl, wertvoll und kompetent zu sein.

Ein Ungleichgewicht dieser Bedürfnisse erzeugt Inkonsistenz – also Stress, Unsicherheit und Widerstand. Genau das passiert, wenn Agilität ohne psychologische Sicherheit eingeführt wird.

➡ Wenn Teams plötzlich „autonom“ arbeiten sollen, aber keine Orientierung haben, fühlen sie sich verloren.

Die Illusion der Autonomie in agilen Transformationen

Viele Unternehmen führen Agilität mit dem Versprechen ein: „Jetzt könnt ihr endlich selbst entscheiden!“ Doch was passiert oft in der Realität?

Beispiel 1: Führungskräfte ziehen sich zu früh zurück

Plötzlich sollen Teams eigenständig Ziele setzen, Roadmaps planen und sich selbst organisieren – ohne klare Leitplanken oder Unterstützung.
Führungskräfte missverstehen ihre neue Rolle als „Hands-off-Management“ – das führt zu Unsicherheit.
Teams fühlen sich allein gelassen und beginnen, entweder chaotisch oder gar nicht zu agieren.

Beispiel 2: Kein Gleichgewicht zwischen Kontrolle und Autonomie

In traditionellen Organisationen hatten Mitarbeitende oft klare Prozesse und Strukturen.
In agilen Teams verschwinden diese plötzlich, ohne durch neue Sicherheitsmechanismen ersetzt zu werden.
Ergebnis: Statt sich empowered zu fühlen, erleben Teams Verwirrung und Überforderung.

➡ Das Problem ist nicht die Autonomie an sich – sondern das Fehlen von Orientierung und psychologischer Sicherheit.

Autonomie braucht psychologische Sicherheit – sonst scheitert sie

Psychologische Sicherheit bedeutet, dass Menschen sich frei äussern, Fehler machen und Fragen stellen können, ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Amy Edmondson, die führende Forscherin auf diesem Gebiet, fand heraus:

Teams mit hoher psychologischer Sicherheit sind kreativer, effizienter und produktiver.
Ohne psychologische Sicherheit wird Autonomie als Unsicherheit statt als Befähigung empfunden.
Eine Balance zwischen Orientierung & Eigenverantwortung ist entscheidend für den Erfolg.

Erfolgsmodell: Autonomie mit Leitplanken

Klare Ziele statt unklare Freiheit: Teams brauchen ein gemeinsames Ziel und eine Vision, um sich zu orientieren.
Stabilität durch Routinen: Regelmässige Feedbackschleifen, Check-ins und Retrospektiven schaffen Verlässlichkeit.
Gemeinsam getragene Verantwortung: Entscheidungen sollten nicht einfach ins Team „geworfen“ werden, sondern bewusst im Team entwickelt werden.

➡ Autonomie funktioniert nur, wenn sie durch psychologische Sicherheit stabilisiert wird.

Handlungsempfehlungen: So balancierst du Autonomie und Konsistenz

Setze klare Rahmenbedingungen für Selbstorganisation

Stelle sicher, dass Teams wissen, was sie entscheiden dürfen – und was nicht.
Einführung eines Decision-Making-Frameworks (z. B. Delegation Poker nach Jurgen Appelo).

Fördere psychologische Sicherheit aktiv

Schaffe ein Umfeld, in dem Fragen & Fehler normal sind (z. B. durch regelmässige „Learning Reviews“).
Führungskräfte sollten nicht auf Distanz gehen, sondern als Coach & Moderator agieren.

Gebe Orientierung, bevor du Autonomie einforderst

Kanban Maturity Model nutzen, um den Reifegrad eines Teams zu bestimmen – und erst dann den Autonomiegrad anpassen.
Flight Levels Ansatz anwenden, um sicherzustellen, dass Teams nicht isoliert „autonom“ agieren, sondern eingebettet sind.

Schaffe Stabilität durch regelmässiges Feedback

Führung sollte nicht als Kontrolle verstanden werden, sondern als sichere Struktur, die Teams Halt gibt.
Regelmässige Retrospektiven helfen, die Balance zwischen Freiheit und Orientierung nachzujustieren.

Mehr Freiheit braucht mehr Führung – nicht weniger

Die Idee, dass Autonomie automatisch zu besseren Ergebnissen führt, ist ein Trugschluss. Ohne psychologische Sicherheit wird Agilität zu Stress, nicht zu Empowerment.

Dein nächster Schritt:

Reflektiere dein Team: Fühlen sich die Mitglieder autonom oder allein gelassen?
Baue bewusst Leitplanken für Selbstorganisation auf.
Nutze psychologische Sicherheit als Basis für echte Autonomie.

👉 Wie siehst du das? Welche Erfahrungen hast du mit falsch verstandener Autonomie gemacht? Lass es mich wissen! 😊

Mehr als Training: Uns geht’s um Ergebnisse

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Wie messen wir Fortschritt mit KMM? Metriken und KPIs entlang der Reifestufen

Einleitung

Agilität bedeutet kontinuierliche Verbesserung – aber wie messen wir eigentlich, ob eine Organisation auf ihrem Weg der Reife vorankommt? Das Kanban Maturity Model (KMM) bietet eine systematische Möglichkeit, die Entwicklung einer Organisation entlang verschiedener Stufen zu verfolgen. Um diesen Fortschritt sichtbar zu machen, sind Metriken und Key Performance Indicators (KPIs) unerlässlich.

In diesem Artikel gehen wir darauf ein, wie sich Fortschritt im Rahmen des KMM messen lässt und welche KPIs je Reifestufe besonders aussagekräftig sind. Außerdem beleuchten wir, warum quantitative und qualitative Messungen kombiniert werden sollten, um eine fundierte Bewertung der Agilitätsentwicklung vorzunehmen.

1. Warum Messen? Die Bedeutung von Metriken im KMM

Messen bedeutet nicht nur, Zahlen zu sammeln, sondern den Fokus auf das zu lenken, was wirklich wichtig ist. Metriken helfen dabei:

Den aktuellen Reifegrad eines Teams oder einer Organisation im KMM einzuordnen.
Engpässe, Risiken und Potenziale sichtbar zu machen.
Verbesserungen objektiv zu bewerten und gezielt nachzusteuern.
Führungskräften datenbasierte Entscheidungen zu ermöglichen.

Dabei gibt es zwei zentrale Dimensionen:

Flow-basierte Metriken – Diese messen, wie effizient Arbeit durch das System fließt.
Reifegradindikatoren – Diese zeigen, inwiefern eine Organisation über die Zeit hinweg ihre agilen Praktiken und Strukturen verbessert.

2. Metriken und KPIs entlang der KMM-Stufen

Das KMM unterteilt die agile Reifung einer Organisation in sechs Stufen. Jede Stufe hat spezifische Herausforderungen und Potenziale – und dementsprechend auch spezifische Messgrößen.

Level 0: Oblivious (Kein bewusstes Prozessmanagement)

In dieser Stufe gibt es kaum explizite Prozesse. Alles geschieht ad-hoc, Arbeit wird unsichtbar ausgeführt, und es existieren keine definierten Metriken.

Metriken:

Anzahl paralleler Arbeiten ohne klares Management
Durchschnittliche Durchlaufzeit (oft sehr hoch und unvorhersehbar)
Work in Progress (WIP) unlimitiert

👉 Erstes Ziel: Arbeit sichtbar machen! Einführung eines Kanban-Boards und einfacher Flow-Messungen.

Level 1: Team Focused (Grundlagen von Kanban eingeführt)

Hier beginnen Teams mit der Visualisierung ihrer Arbeit und ersten einfachen Steuerungsmechanismen wie WIP-Limits.

Metriken:

Zykluszeit (Cycle Time) messen
WIP-Limits setzen und überwachen
Anteil unvorhersehbarer Arbeiten (z. B. Ad-hoc-Aufgaben vs. geplante Arbeit)

👉 Ziel: Stabile Prozesse auf Teamebene etablieren und erste Effizienzsteigerungen messen.

Level 2: Customer Driven (Service-Orientierung etabliert)

Das Team beginnt, sich an Kundenbedürfnissen zu orientieren. Serviceklassen werden eingeführt, und es gibt klare Erwartungen an Durchlaufzeiten.

Metriken:

Lead Time Variabilität: Wie stark schwanken die Durchlaufzeiten?
Service-Level-Zuverlässigkeit: Wird Arbeit innerhalb der zugesagten Fristen erledigt?
Kundenzufriedenheit (z. B. Net Promoter Score, qualitative Umfragen)

👉 Ziel: Vorhersagbarkeit verbessern und den Fokus auf kundenorientierte Ergebnisse lenken.

Level 3: Fit for Purpose (Strategische Optimierung der Workflows)

In dieser Stufe beginnt die Organisation, datenbasiert zu arbeiten und Entscheidungen systematisch zu verbessern.

Metriken:

Flow Efficiency: Wie viel Zeit verbringt Arbeit tatsächlich in Bewegung vs. in Wartezeiten?
Abhängigkeiten zwischen Teams sichtbar machen
Engpassanalysen durchführen (z. B. Bottleneck Detection)

👉 Ziel: Verschwendung minimieren und Service-Delivery verbessern.

Level 4: Risk-Hedged (Fokus auf Risikomanagement & Skalierung)

Auf diesem Level sind Organisationen in der Lage, Risiken aktiv zu managen und Prozesse zu skalieren.

Metriken:

Vorhersagegenauigkeit von Work Items (Probabilistische Forecasts)
Variabilität der Zykluszeiten reduzieren
Verfügbarkeit und Resilienz messen (z. B. Incident Response Time in IT-Teams)

👉 Ziel: Organisation stabil skalieren und Unsicherheiten minimieren.

Level 5 & 6: Market Leader & Built for Survival

Hier sind Organisationen nicht nur hochgradig agil, sondern auch marktführend in ihrer Branche. Sie passen sich flexibel an Veränderungen an und innovieren systematisch.

Metriken:

Marktreaktionszeit: Wie schnell kann die Organisation auf neue Anforderungen reagieren?
Innovation Rate: Anteil neuer Produkt-/Service-Features pro Quartal
Mitarbeiter-Engagement-Score (Zeigt an, wie stark Teams sich mit der Unternehmenskultur identifizieren)

👉 Ziel: Innovation fördern und nachhaltige Marktführerschaft sichern.

3. Kombination aus quantitativen und qualitativen Metriken

Messungen sind nur dann wertvoll, wenn sie mit qualitativen Erkenntnissen ergänzt werden. Zahlen alleine sagen nicht alles – daher sollten Organisationen folgende Fragen reflektieren:

Wie fühlt sich das Team mit den Veränderungen?
Welche Hindernisse sehen Teammitglieder selbst?
Werden Prozesse tatsächlich gelebt oder nur formal dokumentiert?

Durch regelmäßige Retrospektiven und gezielte Umfragen lassen sich diese qualitativen Aspekte erheben und mit den numerischen KPIs kombinieren.

Fazit: Messen als strategisches Werkzeug

Fortschritt zu messen bedeutet mehr als nur Zahlen zu sammeln – es bedeutet, die richtigen Fragen zu stellen und kontinuierlich zu lernen. Das Kanban Maturity Model bietet eine wertvolle Orientierung, doch erst mit den passenden Metriken können Teams und Organisationen bewerten, wo sie stehen und was der nächste sinnvolle Schritt ist.

Dein nächster Schritt:

Überlege dir: Welche Metriken nutzt deine Organisation bereits? Wo gibt es noch blinde Flecken? Und wie könntest du mit gezielten KPIs deine kontinuierliche Verbesserung unterstützen?

Wenn du Unterstützung bei der Messung deines Fortschritts und der Definition passender Metriken brauchst, dann hole dir einen erfahrenen Coach ins Boot – denn eine erfolgreiche Transformation beginnt mit den richtigen Erkenntnissen!

Selbstorganisation fördern: Wie Teams durch KMM autonomer werden

Einleitung

Die Fähigkeit eines Teams, selbstorganisiert zu arbeiten, ist ein entscheidender Faktor für dessen langfristigen Erfolg. Doch Selbstorganisation entsteht nicht von selbst. Sie benötigt unterstützende Rahmenbedingungen, klare Leitplanken und ein Umfeld psychologischer Sicherheit. Das Kanban Maturity Model (KMM) bietet eine strukturierte Herangehensweise, um Teams schrittweise in Richtung größerer Autonomie zu entwickeln. Gleichzeitig zeigt sich, dass gutes Leadership der entscheidende Faktor ist, um diesen Prozess nicht nur zu ermöglichen, sondern nachhaltig zu verankern.

In diesem Artikel untersuchen wir, wie das KMM Teams dabei unterstützt, mehr Eigenverantwortung zu übernehmen, warum psychologische Sicherheit essenziell ist und welche Rolle gutes Leadership spielt.

1. Was bedeutet Selbstorganisation im Kontext von KMM?

Selbstorganisation bedeutet, dass Teams eigenständig Entscheidungen treffen, ihre Arbeitsweise selbst regulieren und sich kontinuierlich verbessern. Doch dieses Ideal ist nicht von heute auf morgen erreichbar. Unternehmen durchlaufen verschiedene Reifestufen – genau wie im Kanban Maturity Model (KMM) beschrieben.

KMM-Level und deren Einfluss auf die Selbstorganisation:

Level 0 (Oblivious): Arbeit geschieht ad-hoc, ohne klare Strukturen. Teams haben kaum Entscheidungsfreiheit und keine Mechanismen zur Selbstorganisation.
Level 1 (Team Focused): Erste Kanban-Praktiken werden eingeführt, jedoch ohne konsequente Prozesse. Teams beginnen, sich lokal zu organisieren, doch Entscheidungen hängen stark von Führungskräften ab.
Level 2 (Customer Driven): Teams verstehen die Wertströme und arbeiten aktiv an der Verbesserung ihrer Prozesse. Sie übernehmen erste Verantwortung für ihre eigene Effizienz.
Level 3 (Fit for Purpose): Teams denken in Service-Orientierung. Sie erkennen ihre Verantwortung gegenüber Kunden und treffen datenbasierte Entscheidungen.
Level 4-6 (Risk-Hedged, Market Leader, Built for Survival): Selbstorganisation ist vollständig etabliert. Teams arbeiten hochgradig autonom und können sich selbstständig an Marktveränderungen anpassen.

2. Psychologische Sicherheit als Voraussetzung für Selbstorganisation

Viele Organisationen erwarten von ihren Teams selbstorganisiertes Arbeiten, vergessen jedoch, dass dies nur in einem Umfeld psychologischer Sicherheit möglich ist. Ohne ein Gefühl der Sicherheit werden Teams Risiken meiden, nicht offen kommunizieren und keine mutigen Entscheidungen treffen.

Die Rolle psychologischer Sicherheit in KMM-Leveln:

Niedrige KMM-Level (0-2): Fehler führen oft zu Schuldzuweisungen. Teams fühlen sich unsicher, was dazu führt, dass sie Entscheidungen vermeiden oder stets eine Bestätigung von oben suchen.
Höhere KMM-Level (3-6): Organisationen erkennen den Wert einer offenen Fehlerkultur. Teams erhalten Vertrauen, um Experimente durchzuführen und aus Fehlern zu lernen.

Wie fördert man psychologische Sicherheit?

Offene Kommunikation: Führungskräfte sollten aktiv zuhören und ehrliches Feedback geben.
Fehler als Lernchancen betrachten: Keine Schuldzuweisungen, sondern Reflexion und Verbesserung.
Transparenz schaffen: Wenn Teams wissen, was erwartet wird und wie Entscheidungen getroffen werden, steigt das Vertrauen.
Führungskräfte als Unterstützer: Führungskräfte sollten nicht als Kontrolleure auftreten, sondern als Enabler, die Teams Raum für Entwicklung geben.

3. Leadership als Schlüssel zur funktionierenden Selbstorganisation

Selbstorganisierte Teams sind nicht sich selbst überlassen. Vielmehr brauchen sie Führung, aber in einer anderen Form: als servant leadership. Die Rolle von Führungskräften verändert sich entlang der KMM-Level:

KMM-Level und die Rolle der Führungskraft:

Level 0-1: Führungskräfte treffen alle Entscheidungen. Teams haben kaum Eigenverantwortung.
Level 2-3: Führungskräfte übergeben schrittweise Verantwortung an Teams, während sie als Mentoren und Coaches agieren.
Level 4-6: Führungskräfte schaffen Strukturen, in denen Teams sich selbst organisieren und strategische Entscheidungen treffen können.

Praktiken für Leadership in selbstorganisierten Teams:

Delegation fördern: Verantwortung in klar definierten Bereichen abgeben.
Coaching statt Mikromanagement: Führungskräfte helfen Teams, Probleme eigenständig zu lösen, statt direkte Anweisungen zu geben.
Vision statt Kontrolle: Teams müssen den Sinn und Zweck ihrer Arbeit verstehen, um eigenverantwortlich handeln zu können.

4. Fazit: Der Mut zur Veränderung – und warum ein Coach helfen kann

Der Weg zur Selbstorganisation ist kein leichter. Es ist eine Reise voller Unsicherheiten, Herausforderungen und neuer Denkweisen. Vielleicht stehst du gerade an einem Punkt, an dem du merkst, dass dein Team mehr Verantwortung übernehmen könnte, aber du spürst Widerstände. Vielleicht gibt es Angst vor Fehlern oder eine Kultur, die Kontrolle über Eigenverantwortung stellt. Das ist normal – Veränderung erfordert Mut.

Doch genau hier liegt das Potenzial: Unternehmen, die das Kanban Maturity Model nutzen, haben eine klare Orientierung, wie sie ihre Teams schrittweise in Richtung mehr Autonomie entwickeln können. Dabei spielt psychologische Sicherheit eine zentrale Rolle, da ohne Vertrauen und eine offene Fehlerkultur keine echte Selbstorganisation entstehen kann.

Doch das wichtigste Puzzlestück ist und bleibt gute Führung. Leadership entscheidet darüber, ob Selbstorganisation gefördert oder ausgebremst wird. Führungskräfte, die Teams unterstützen, statt zu kontrollieren, ermöglichen eine echte Transformation.

Dein nächster Schritt:

Wenn du diesen Weg nicht alleine gehen möchtest, dann hole dir Unterstützung. Ein erfahrener Coach kann dir helfen, die richtigen Hebel zu identifizieren, Fallstricke zu vermeiden und dich auf deiner Reise zur Selbstorganisation zu begleiten. Veränderung beginnt mit einer mutigen Entscheidung – treffe deine heute!